استراتژی های مواجهه شرکت های هولدینگ و مادر با کسب و کارهای زیر مجموعه:
الف ) رویکرد سنتی: در رویکرد سنتی، چهار استراتژی اصلی به شرح زیر برای مواجهه شرکتم مادر با کسب و کارهای زیرمجموعه پیش بینی شده است:
برنامه‌ریزی استراتژیک: بر اساس این رویکرد، شرکت مادر علاوه بر تدوین استراتژی کلی مجموعه، استراتژیهای کسب و کارهای زیرمجموعه را نیز تدوین می‌کند و واحدهای تابعه باید بر اساس آن استراتژی تعیین شده اقدامات ابتکاری و سیاست های لازم را اتخاذ نمایند و به صورت دوره ای گزارش عملکرد خود را به مادر ارائه کنند.راهبردگذاری شرکت مادر شامل تدوین بودجه و استراتژی های کلان و عملیاتی می گردد و بر عملکرد کسب و کار تابعه در اجرای استراتژی نظارت دارد. این رویکرد شامل بیشترین مداخله و تاثیر گذاری شرکت مادر می گردد و بنابر این باید در مواردی معمول گردد که عوامل ارزش آفرینی بر عوامل نابود کننده ارزش چیرگی داشته باشد.
سبک کنترل مالی: با این رویکرد، مدیریت شرکت مادر غیر‌متمرکز است و تقریبا تمامی امور مربوط به تدوین استراتژی شرکتهای مجموعه توسط مدیران آنها انجام می شود.البته طبیعتا کسب و کارها استراتژی خود را همسو با راهبردهای کلان شرکت مادر و هلدینگ (استراتژیهای هدایتی) تدوین کنند. مدیران شرکت مادر که این شیوه را برگزیده اند بیشتر بر سودآوری کوتاه‌مدت کسب و کار ها تاکید دارند و معمولا کسب و کارهایی را انتخاب می کنند که از انعطاف پذیری بیشتری برخوردار باشد و موانع خروج آن از صنعت نیز دشوار نباشد. بر اساس این رویکرد حاکمیتی، شرکت مادر از طریق ابلاغ بودجه‌های سالانه و کنترل تحقق آن،به‌طور مستمر بر کسب و کارها نظارت خواهد کرد.این روش حاکمیتی معمولا زمانی اتخاذ می گردد که مدیران شرکت مادر ریسک پذیری ناشی از تاثیر عوامل مخرب ارزش آفرینی را زیاد ارزیابی کرده باشند.
سبک کنترل استراتژیک: این روش حاکمیتی، حالتی میانه را بین دو رویکرد بالا در نظر گرفته است که در آن ستاد مرکزی شرکت مادر و کسب و کارهای مجموعه با هم مشارکت و به صورت تیمی استراتژیهای هدایتی،کلان و عملیاتی را تدوین می نمایند. جهت گیری این رویکرد بر آن است که کسب و کارهای زیرمجموعه به عنوان واحدهای مستقل درنظر گرفته شوند اما برای تحقق اهداف کلی مجموعه راهبری آنها به صورت همسو و هماهنگ انجام گردد. در این رویکرد استراتژی های هدایتی توسط شرکت مادر اعلام می گردد و شرکت های زیرمجموعه به صورت مشارکتی استراتژی های خود را همسو با آن تدوین می نمایند. در این روش شرکت مادر بر تحقق بودجه، دستیابی به اهداف و انجام اقدامات ابتکاری برای دستیابی استراتژی های کسب و کار های زیر مجموعه نظارت خواهد داشت. در نمودار روبرو، هر یک از این استراتژی های کلان حاکمیتی از دو بعد کنترل و میزان اعمال حاکمیت بررسی شده است. همانگونه که در نمودار مشخص است رویکرد برنامه ریزی استراتژیک بیشترین اعمال حاکمیت را دارد که کنترل آن نیز بر اساس کنترل دستیابی به برنامه ها و اهداف است و رویکرد کنترل مالی کمترین اعمال حاکمیت را در بر داشته و شیوه کنترل آن محدود به کنترل های بودجه و ارزش آفرینی مالی و اقتصادی است. در جدول زیر نیز تفاوت این سه دیدگاه استراتژیک مختصرا بیان گردیده است.
ب ) تقسیم بندی رویکردهای استراتژیک شرکت های هولدینگ بر اساس روش گروه مشاوران بوستون:
۱-استراتژی مالکیت با اجتناب از مداخله (Hands-off Ownership):
این رویکرد استراتژیک نسبت به مداخله در امور کسب و کارهای زیر مجموعه بسیار محافظه کارانه عمل می نماید و فلسفه آن تنظیم سبد سرمایه گذاری در هولدینگ است. در این رویکرد هر یک از کسب و کارها بر مبنای سودآوری معمولا کوتاه مدت تحلیل می شوند و سپس درباره ادامه مالکیت بر کسب و کارهای موجود یا اضافه نمودن کسب و کارهای جدید تصمیم گیری می شود. به کار گیری این رویکرد مستلزم انتخاب کسب و کارهایی با رشد بازار زیاد است و زمانی اتخاذ می گردد که مالکان و مدیران شرکت مادر احساس کنند مداخله استراتژیک در کسب و کارهای زیرمجموعه بیشتر موجب کاهش ارزش آفرینی آنها می گردد و مولفه های تخریب ارزش زیاد و موثر هستند. در این حالت تمامی فرایندهای راهبردگذاری و مدیریت و کنترل استراتژیک توسط مدیران زیرمجموعه انجام می شود و آنها تنها در قبال دستیابی به اهداف سودآوری پاسخگو خواهند بود. در حدود پنج درصد از مجموعه های هلدینگ از این رویکرد بهره می گیرند.
۲-استراتژی حمایت مالی(Financial Sponsorship):
این رویکرد همچون استراتژی مالکیت با اجتناب از مداخله، روشی محافظه کارانه است و شرکت مادر استراتژی گذاری کسب و کارهای زیرمجموعه دخالتی نخواهد داشت اما آنها را از حمایت های مالی خود بهره مند می سازد که شامل مواردی مانند تامین مالی با نرخ بهره پایین، حفاظت مالی دربرابر قوانین بیمه و مالیات و پاسخ گوئی مالی به سایر ذیننفعان خواهد بود(شرکت مادر نسبت به تحقق اهداف مالی کسب و کار های زیرمجموعه به سهام داران پاسخگو خواهد بود). در این رویکرد نیز عمده هدف بهینه سازی سوددهی سبد سرمایه گذاری هلدینگ است اما افق برنامه ریزی شده برای آن طولانی مدت تر از روش قبلی خواهد بود. این سبک نیز مستلزم اعتقاد به کاهش ارزش آفرینی در اثر مداخله استراتژیک در کسب و کار زیرمجموعه است اما مسئولیت در برابر کاهش ریسک پذیری مالی آن را قابل قبول می داند. در حدود سیزده درصد از بنگاه های هلدینگ از این رویکرد بهره می گیرند.
۳-استراتژی خلق هم افزایی(Synergy Creation):
این رویکرد بر ایجاد هم افزایی میان کسب و کارهای زیر مجموعه در حیطه های بازاریابی، فروش و عملیات تمرکز دارد. در صورت تبعیت از این رویکرد کسب و کارهایی کنار هم قرار می گیرند که بتوانند زنجیره ارزش در صنعت مورد نظر را تکمیل کنند و با بهره گیری از قابلیت های همکاری داخل مجموعه، بیشترین ارزش آفرینی را تجربه کنند. در این حالت هم کسب و کارهای زیر مجموعه نسبت به عملکردشان به صورت مجزا پاسخگو هستند و از استقلال عمل در طرح ریزی استراتژی های عملیاتی برخوردار خواهند بود. در این رویکرد سعی می شود مولفه های سرمایه سازمانی مانند منابع انسانی کارامد، دانش سازمانی، نشان تجاری و … به صورت متمرکز مدیریت گردد تا تمامی کسب و کارهای زیرمجموعه بتوانند در وضعیت بهینه از آنها بهره برداری نمایند. اتخاذ این استراتژی، پیچیدگی های سازمانی شرکت مادر و کسب و کارهای زیرمجموعه را افزایش می دهد و ریسک پذیری آنها را در برابر مولفه های نابود کننده ارزش افزایش خواهد داد. بنابر این اتخاذ این رویکرد استراتژیک مستلزم وجود سبک رهبری، فرهنگ سازمانی و قابلیت های رهبری قوی در شرکت مادر و کسب و کارهای زیرمجموعه خواهد بود. در حدود بیست درصد از شرکت های هلدینگ از این استراتژی تبعیت می کنند.
۴-استراتژی راهبری استراتژیک(Functional Leadership):
اگر در استراتژی حمایت مالی بر مزیت های مالی تاکید می شود، در استراتژی راهبری استراتژیک، مزیت ها و قابلیت های استراتژیک مورد تاکید قرار می گردد. با این رویکرد مدیرات هولدینگ باور دارند که با اعمال نفوذ استراتژیک و راهبردگذاری کوتاه و بلند مدت برای شرکت های زیرمجموعه می توانند بر ارزش آفرینی آنها به صورت مناسبی اثرگذار باشند. در این وضعیت سعی می شود سرمایه های سازمانی به بهترین شکل به اشتراک گذاشته شود و کسب و کارهایی برای اضافه شدن به مجموعه انتخاب گردند که بتوانند زنجیره ارزش آفرینی کل مجموعه را ارتقا دهند. تعاملات فرایندی و ارتباطی درون مجموعه بهینه سازی می گردد و مزیت ها و قابلیت های شرکت های زیرمجموعه تشریک و تسهیم می گردد. طبیعتا در این وضعیت نیز پیچیدگی سازمانی افزایش می یابد و هرگونه ضعف و نارسایی در استراتژی گذاری به سرعت به شرکت های عضو مجموعه انتقال می یابد که موجب افت ارزش آفرینی آنها می گردد. این استراتژی که حدود ۲۰ درصد بنگاه های هولدینگ از آن اقتباس می کنند معمولا توسط مجموعه های بزرگ مورد استفاده قرار می گیرد.
۵-استراتژی رهبری وظیفه ای(Functional Leadership):
با رویکرد رهبری وظیفه ای، شرکت مادر بر غنی سازی فرایندهای ستادی و پشتیبانی خود تمرکز می کند و واحدهای ستادی قوی را ایجاد می کند که نقش راهبردی مدیریتی برای شرکت های زیرمجموعه را فراهم می سازند. واحدهایی مانند منابع انسانی متمرکز، مدیریت مالی، تحقیق و توسعه و … با این استراتژی شرکت مادر سعی خواهد کرد ریسک پذیری استراتژیک شرکت های زیرمجموعه را به حداقل برساند. در این شیوه که مبتنی بر هدف گذاری های بلند مدت و کسب و کار پایدار است، سرمایه های سازمانی تشریک و تسهیم گردیده و فراتر از آن، توسط شرکت مادر مدیریت می گردد. واحدهای ستادی وظیفه تدوین استراتژی ها، فرایندهای کلیدی، هدف گذاری، تامین منابع کلیدی، حفاظت از عدم قطعیت های فضای کسب و کار و بعضا فراهم آوری امکانات و قابلیت های فن آوری اطلاعات و غیره را بر عهده خواهند داشت. این رویکرد بیش ترین تواتر استفاده را در بین هلدینگ ها داشته است و حدود ۲۲ درصد از آنها، این مدل را الگو قرار داده اند. طبیعتا ریسک پذیری ناشی از مولفه های مخرب ارزش آفرینی نیز در این رویکرد زیاد خواهد بود.
۶-استراتژی مدیریت مداخله جویانه(Hands-on Management):
در این رویکرد مداخله مدیران شرکت مادر بسیار فراتر از بودجه و راهبردگذاری، تعیین اهداف و جهت گیری ها و تامین و تسهیم قابلیت ها و منابع کلیدی و حفاظت و حمایت از کسب و کارهای زیرمجموعه در مواجهه با ریسک پذیری فضای کسب و کار است. در این شیوه رهبران شرکت مادر عملا در تصمیم گیری های مدیریتی راهبردی و عملیاتی کسب و کارهای زیر مجموعه مداخله می کنند و طبیعتا در برابر ذینفعان خارجی نسبت به آنها پاسخگو خواهند بود. در این روش تمامی فعالیت های مهم در کسب و کارها توسط شرکت پایش و کنترل می گردد. این استراتژی، تاثیر گذاری مولفه های مخرب ارزش آفرینی را به حداکثر می رساند و معمولا در مواردی اتخاذ می شود که شکاف زیادی میان قابلیت های رهبری در شرکت مادر و کسب و کار زیرمجموعه وجود داشته باشد، هزینه های برون رفت کسب و کارهای جدید زیاد باشد و شرکت مادر آستانه ریسک پذیری کمی را در مواجهه با کسب و کارهای جدید برای خود هدف گذاری کرده باشد. این شیوه در حدود ۱۷ درصد از هلدینگ ها تجربه شده است.
بر اسای تحقیق گروه مشاوران بوستون همانطور که انتظار می رود با افزایش نفوذ شرکت مادر در راهبری کسب و کار های زیر مجموعه هم تاثیر گذاری مولفه های ایجاد کننده ارزش و هم مخرب ارزش بیشتر می شود که البته نمودار تحقیق پیمایشی آن به شکل زیر است:
