انتخاب استراتژی مناسب در سازمانهای هولدینگ برای مواجهه با کسب و کارها بر اساس مدل گروه مشاوران بوستون
بر اساس متد تحلیلی گروه مشاوران بوستون پنج سوال اساسی برای تعیین نحوه استراتژی حاکمیتی(والدی) شرکت مادر بر کسب و کارهای زیر موجموعه مطرح گردیده که هر یک از گام های پنج گانه تحلیل استراتژی، برای پاسخگوئی به یکی از این سوال ها انجام می گردد. در گام اول بر اساس پنج مولفه کلیدی ایجاد ارزش در شرکت های زیر مجموعه، وضعیت مجموعه و کسب و کارهای آن با سایر رقبا مقایسه می گردد بعد از آن در گام دوم وضعیت مولفه های ایجاد کننده ارزش با الگوی عمومی (Generic) شش استراتژی شرح داده شده مقایسه می گردد و نزدیک ترین الگو به وضعیت فعلی بر اساس آن مجسم می گردد. در گام سوم با انجام مصاحبه های عارضه یابی، میزان انتظار واحدهای کسب و کار در مورد مولفه های ایجاد کننده ارزش از شرکت مادر تعیین شده و مانند گام قبل نزدیک ترین استراتژی عمومی به آن مشخص می گردد. در گام چهارم هدف گذاری استراتژی مناسب برای حاکمیت شرکت مادر بر کسب و کارهای زیرمجموعه مشخص می گردد و در گام آخر است، میزان اختلاف میان مولفه های ایجاد کننده ارزش در وضعیت فعلی با وضعیت مطلوب اندازه گیری شده و مدل جدید کسب و کار و اقدامات اصلاحی و بهبودی برای تغییر به سمت وضع مطلوب، بر مبنای آن برنامه ریزی می گردد.
سوالات استراتژیک برای تعیین مدل و استراتژی مناسب حاکمیتی:
- در حال حاضر ارزش آفرینی شرکت مادر برای کسب و کارهای زیرمجموعه چگونه انجام می شود، مولفه های آن چیست و آیا در الگوی فعلی گونه هایی از تخریب ارزش نیز وجود دارد؟
- دیدگاه فعلی در نحوه حاکمیت بر کسب و کارهای زیرمجموعه کدام است؟ اکنون چه الگویی استفاده می شود و با الگوهای مورد استفاده رقبای ما چه تفاوت هایی دارد
- نیازمندی ها و فرصت های استراتژی حاکمیتی ( والدی ) برای کسب و کار ما کدام است و کدام یک از فعالیت های کلیدی شرکت مادر از آن نیازمندی ها پشتیبانی می کند؟
- هدف گذاری ما برای مدل و استراتژی حاکمیتی باید چه باشد؟ بر کدام یک از فعالیت های حاکمیتی شرکت مادر باید تاکید بیشتری صورت گیرد؟
- موارد بیشترین شکاف میان وضعیت موجود و وضعیت مطلوب کدام است،چه فعالیت های باید اضافه/تقویت و چه فعالیت هایی باید حذف یا کاهش داده شود؟
گام اول: تهیه نقشه ارزش:
نقطه شروع برای تحلیل استراتژی حامیتی مناسب، تحلیل این مقوله است که کدام یک از رویکردها و فعالیت های کلیدی سازمان مادر، ایجاد کننده ارزش برای کسب و کارهای زیرمجموعه و کدام یک مخرب ارزش برای آنها است. در این مرحله با انجام مصاحبه با مدیران کلیدی در سازمان مادر و زیرمجموعه ها، منافعی که سازمان مادر در حال حاضر برای کسب و کارهای زیر مجموعه ایجاد می کند شناسائی می شود، برای این تحلیل از مولفه های عمومی ایجاد کننده یا تخریب کننده ارزش که در ابتدای این مقاله به آنها پرداخته شد، استفاده می گردد و پس از جمع آوری داده ها، تواتر و شدت هر یک اندازه گیری و محاسبه می گردد. در این مرحله بسیار مناسب خواهد بود مشابه آن برای سه شرکت عمده رقیب نیز انجام شود و وضعیت ارزش آفرینی یا تخریب ارزش میان آنها با یکدیگر مقایسه گردد.
به عنوان مثال، نمودار زیر، نقشه ایجاد ارزش توسط یک شرکت مادر برای کسب و کار زیرمجموعه است، همانگونه که مشاهده می شود، عمده مولفه آفریننده ارزش مربوط به توسعه استراتژی و کمترین آن به ایجاد هم افزایی افقی میان کسب و کارها است.
گام دوم: شناسائی الگوی استراتژیک حاکمیتی در وضعیت موجود
در این گام، مولفه های ایجاد کننده ارزش به صورت جزیی تر مورد بررسی قرار گرفته و بر اساس روشی مانند گام قبلی بررسی و امتیاز بندی می گردند تا الگوی حاکمیتی شرکت مادر در وضعیت فعلی ترسیم گردد. پس از آن، این الگو با الگوهای شش گانه عمومی (ژنریک) از پیش موجود، مقایسه می گردد تا مشخص شود، وضعیت ارزش آفرینی فعلی با کدام یک از آنها انطباق بیشتری دارد. مثلا در این نمونه که در شکل زیر مشخص است، وضعیت فعلی با الگوی عمومی راهبری استراتژیک، همخوانی بیشتری دارد.
گام سوم: شناخت نیازمندی ها و فرصت های ارزش آفرینی:
ضرورتا الگوی حاکمیتی فعلی، شیوه مناسبی برای آینده نیست، انتخاب الگو و استراتژی مناسب نیز مستلزم شناخت نیازمندی ها و فرصت های ارزش آفرینی سازمان مادر برای کسب و کارهای زیر مجموعه است. این تحلیل باید به تفکیک هر یک از زیرمجموعه ها انجام شود و مستلزم شناخت عمیقی از مدل کسب و کار، وضعیت رقابتی و چالش ها پیش روی آنها است. که با انجام تحقیق مصاحبه ای از مدیران کسب و کارها می توان به نیازهای حمایتی آنها از مجموعه پی برد. مثلا در نمونه فوق الذکر، عمده کسب و کارهای زیر مجموعه نیاز به کمک سازمان مادر در توسعه منابع انسانی خود داشتند، تصور آنها این بود که تامین نیرو به صورت متمرکز و توسعه مشترک آنها هم افزایی ارزش آفرین بسیار مناسبی را در کسب و کارهای زیر مجموعه ایجاد خواهد کرد. همچنین آنها اعتقاد داشتند، در صورت ایجاد انحصار در استفاده از خدمات داخلی ارزش آفرینی هزینه در کل مجموعه افزایش خواهد یافت
گام چهار: شناخت الگو و استراتژی هدف:
پس از شناخت وضعیت فعلی، مولفه های آفریننده و تخریب کننده ارزش و نیازمندی ها و فرصت ها، اکنون نوبت هدف گذاری برای الگوی مناسب حاکمیتی خواهد بود. در این مرحله مولفه های جدیدی که نیاز به ارزش آفرینی بیشتر آنها مشخص گردیده به مولفه های موجود اضافه می گردد و برای کاهش اثرگذاری عوامل تخریب کننده ارزش در وضعیت فعلی هدف گذاری می شود. در این مرحله الگوی ارزش آفرینی ( گام دوم ) با یافته های جدید برای آینده تعدیل می گردد و الگوی مناسب با هدف گذاری مقداری ترسیم می شود مجددا میزان شباهت و انطباق این الگو با شیوه های عمومی (Generic) مجددا بررسی شده تا نزدیک ترین الگوی عمومی به آن مشخث و انتخاب گردد.
در مثال مورد بررسی، همانطور که در شکل فوق نیز مشخص است، پس از انجام تحلیل ها، مدیران به این نتیجه رسیده اند که به جای الگوی راهبری استراتژیک، الگوی رهبری وظیفه ای، از ارزش آفرینی بیشتری برای این مجموعه برخوردار خواهد بود.
گام پنجم: تدوین نقشه راه دستیابی به الگوی مناسب:
حالا که الگوی استراتژیک مناسب شناسائی شده است، فعالیت آخر تدوین نقشه راه دستیابی به آن خواهد بود. این نقشه راه می تواند شامل مواردی مانند تغییر در استراتژی های فعلی عملیاتی شرکت مادر، ایجاد وظایف جدید، تمرکز بیشر بر برخی از رویکردها، حذف یا کاهش برخی از رویکردها خواهد بود. در مثال مورد بررسی، آن سازمان تصمیم گرفت، واحد متمرکزی برای مدیریت منابع انسانی مخصوصا در حوزه دانشی آن و مدیریت اثربخش دانش در زیرمجموعه ها را ایجاد نماید. فرایند برنامه ریزی و تامین نیروی انسانی به صورت متمرکز انجام می گردد و انحصارات خاصی برای استفاده از خدمات میان کسب و کارها ایجاد گردید. در این مثال تصمیم گیری گردید که مکانیزم جدیدی برای استفاده مشترک از برخی سرمایه های سازمانی شرکت مادر و زیرمجموعه نیز ایجاد گردد.