شبکه‌ی تودرتوی فرهنگی سازمان
نخستین چیزی که با شنیدن اصطلاح «فرهنگ سازمانی» به ذهن‌تان می‌رسد، چیست؟ شاید به این بیندیشید که فرهنگ «نحوه‌ی انجام امور در یک سازمان» است. شاید این فکر درست باشد، اما عناصر زیادی هستند که در تعیینِ نوع کار و نحوه‌ی انجام آن اثرگذار هستند.
چه بتوانید فرهنگ سازمانی را تعریف کنید و چه نتوانید، باور دارید که «فرهنگ» وجود دارد. فرهنگ همان نیرویی است که بر نحوه‌ی انجام کارها و بر موفقیت یا شکست پروژه‌ها اثر می‌گذارد، تعیین می‌کند چه کسی شایسته‌ی انجام کاری هست و چه کسی نیست و در نهایت، معرف خلق‌و‌خوی کلی اعضای یک سازمان است.
فرهنگ حین دوره‌های تغییر سازمانی، معمولا کانون توجه قرار می‌گیرد، برای مثال زمانی که شرکت‌ها ادغام می‌شوند و تضاد فرهنگی ایجاد می‌شود یا زمانی که رشد و تغییرات استراتژیکِ دیگر، به این معنا هستند که فرهنگ موجود نامناسب است و به جای پشتیبانی از پیشرفت، مانع آن شده است. در محیط‌هایی که پویایی ندارند، شاید مسائل فرهنگی دلیلِ روحیه‌ی پایین، غیبت یا میزان بالای ترک شغل کارمندان باشد و این موارد می‌توانند تأثیر بدی روی بهره‌وری بگذارند.
بنابراین، فرهنگ سازمانی با وجودِ همه‌ی سختی‌‌هایش، می‌تواند روی محیط کاری و بازده یک سازمان، تأثیری زیادی بگذارد. به همین دلیل تاکنون تحقیقات بسیار زیادی انجام شده است تا دقیقا مشخص شود چه عواملی سبب‌ساز یک فرهنگ سازمانی مؤثر می‌شوند و چگونه می‌توان یک فرهنگ ناکارآمد را تغییر داد.
خوشبختانه، با اینکه پیاده کردن فرهنگ سازمانی می‌تواند کار سختی باشد، اما هم‌اکنون رویکردهای مفیدی در این زمینه شکل گرفته‌اند. چنین رویکردهایی می‌توانند در تنظیم استراتژی یا برنامه‌ریزی برای تغییر در سازمان، نقش مهمی را ایفا کنند.
شبکه‌ی فرهنگی در سال ۱۹۹۹، توسط جری جانسون (Gerry Johnson) و کِوان شولز (Kevan Scholes) مطرح شد. آنها، رویکردی را عرضه کردند که به کمک آن می‌توان فرهنگ سازمان را تغییر داد. با استفاده از این رویکرد، می‌توانید از فرضیات و رسوم فرهنگی پرده بردارید و برای همسو کردنِ عناصر سازمانی با یکدیگر و با استراتژی خودتان، دست به کار شوید.
عناصر شبکه‌ی فرهنگی
شبکه‌ی فرهنگی، شش عنصر به هم وابسته دارد که در تهیه‌ی آنچه که جانسون و شولز «الگوی محیط کاری» می‌نامند، مفید هستند. با تحلیل عوامل دخیل در هریک از این عناصر، می‌توانید به تصویر بزرگ‌تری از فرهنگ کنونی‌تان برسید و پاسخ این پرسش‌ها را بیابید: چه چیزی مؤثر است، چه چیزی مؤثر نیست و چه چیزی نیاز به تغییر دارد.
شش عنصر شبکه‌ی فرهنگی عبارتند از:
داستان‌ها: حوادث و افرادی که در گذشته، در بیرون و درون شرکت درباره‌شان صحبت شده است. نوعِ انتخاب افراد یا موضوعاتِ مورد بحث در شرکت، تا حد زیادی معرف ارزش‌های شرکت هستند.
تشریفات و روال انجام کارها: رفتارها و اَعمال روزانه‌ی افراد که ملاک رفتار قابل‌قبول است. این عنصر مشخص می‌کند چه انتظاراتی در موقعیت‌های مفروض وجود دارد و چه چیزهایی از نظر مدیریت، ارزشمند محسوب می‌شوند.
نمادها: جلوه‌ی بصری شرکت که شامل لوگوها، میزان لوکس بودن دفاتر و رسمی یا غیررسمی بودن سبک پوشش می‌شود.
ساختار سازمانی: این عنصر هم شامل ساختار تعریف‌شده توسط چارت سازمانی و هم سیاست‌های نانوشته‌ی قدرت و نفوذ می‌شود که مشخص می‌کند کمک‌های چه کسی بیشترین ارزش و اثرگذاری را دارد.
سیستم‌های کنترل: شیوه‌های کنترل سازمان است و شامل سیستم‌های مالی، کیفی و پاداش می‌شود (از جمله شیوه‌ی ارزیابی و توزیع آنها در درون سازمان).
ساختارهای قدرت: کانون‌های قدرت واقعی در شرکت. این عنصر ممکن است شامل یک یا دو مدیر ارشد، یک گروه کامل از مدیران یا حتی بخشی از سازمان شود. مهم است که این افراد بالاترین میزان نفوذ را در تصمیمات، عملیات و دستور‌العمل‌های استراتژیک داشته باشند.
این عناصر به‌صورت گرافیکی با شش دایره‌ای که باهم اشتراک دارند در شکل زیر نشان داده شده‌اند که همگی با هم الگوی فرهنگی را تحت تأثیر قرار می‌دهند.
استفاده از شبکه‌ی فرهنگی
ما از شبکه‌ی فرهنگی، نخست برای بررسی وضعیت کنونی فرهنگ سازمانی، سپس برای بررسی فرهنگی که می‌خواهیم داشته باشیم و در آخر برای شناسایی تفاوت‌های بین این دو، استفاده می‌کنیم. این تفاوت‌ها همان تغییراتی هستند که برای رسیدن به فرهنگی که عملکرد بالایی دارد، باید آنها را اِعمال کنیم.
۱. تحلیلِ فرهنگِ فعلی
تحلیل خود را با بررسی جداگانه‌ی هریک از عناصر آغاز کنید و سؤالاتی را از خودتان بپرسید که در تعیین عوامل برجسته در هر عنصر به شما کمک کنند. در ادامه، عناصر و پرسش‌های مربوط را با ارائه‌ی مثالی از یک شرکت تعمیر بدنه‌ی اتومبیل معرفی می‌کنیم.
داستان‌ها
مردم هم‌اکنون درباره‌ی سازمان شما، چه داستان‌هایی را نقل می‌کنند؟
شهرت شما میان مشتریان و سهامداران دیگر در چیست؟
این داستان‌ها درباره‌ی باورهای سازمان شما، چه می‌گویند؟
کارمندان درباره‌ی تاریخچه‌ی شرکت چه می‌گویند؟
کارمندان درباره‌ی تاریخچه‌ی شرکت به اعضای جدید چه می‌گویند؟
قهرمان‌‌ها، ضدقهرمان‌ها و تک‌روهای این داستان‌ها چه کسانی هستند؟
مثال (شرکت تعمیر بدنه‌ی ماشین):
ما را به داشتنِ آمار بالای شکایات مشتریان و کار بی‌کیفیت می‌شناسند.
کارکنان درباره‌ی مؤسس شرکت صحبت می‌کنند که با یک وام ۱۰۰۰ دلاری این شرکت را راه‌اندازی کرد.
پیام این است که ما کارها را به ارزان‌ترین راه ممکن انجام می‌دهیم.
تشریفات و روال انجام کارها
مشتریان پس از ورود، چه انتظاری دارند؟
کارکنان چه انتظاری دارند؟
چه چیزی در صورت تغییر، فورا معلوم خواهد شد؟
این روال مشوق چه رفتاری خواهد بود؟
وقتی مشکل جدیدی بروز می‌کند، برای حل این مشکل از چه قوانینی استفاده می‌شود؟
این روال منعکس‌کننده‌ی کدام باورهای اصلی هستند؟
مثال:
مشتریان انتظار دارند حین انتظار برای اتمام تعمیرات، در شرکت شما روزنامه بخوانند، چای بنوشند یا از طریق شرکت شما با یک سواری به محل کارشان برسند.
کارمندان انتظار دارند ساعات حضور و غیاب‌شان بادقت بررسی شود.
صحبت‌های زیادی در خصوص پول و مخصوصا نحوه‌ی کاهش هزینه‌ها وجود دارد.
نمادها
آیا در شرکت از اصطلاحات تخصصی یا فنی استفاده می‌شود؟ این اصطلاحات تخصصی تا چه حد برای همه شناخته‌شده و قابل‌استفاده است؟
آیا از هیچ نوع نماد لوکسی که نشان‌دهنده‌ی تشخص باشد (در پوشش یا وسایل) استفاده می‌شود؟
سازمان شما با چه نمادی شناخته می‌شود؟ به این سؤال از دیدگاه مشتریان و کارکنان به‌طور جداگانه نگاه کنید.
مثال:
ما از وانت‌های سرپوشیده به رنگ قرمز روشن استفاده می‌کنیم.
ما ماشین‌های رایگان کامپَکت (خودروهای کوچک) به رنگ قرمز روشن عرضه می‌کنیم.
رئیس لباس کار می‌پوشد نه کت و شلوار.
ساختار سازمانی
ساختار سازمان یکدست است یا سلسله‌مراتبی؟ رسمی است یا غیررسمی؟ مکانیکی است یا ارگانیک (انطباق‌پذیر و منعطف)؟
کانون‌های رسمی قدرت کجا هستند؟
آیا کانون قدرت غیررسمی وجود دارد؟
مثال:
ساختار سازمانی مسطح: مالک، مکانیک ارشد، مکانیک، پذیرش.
منشی، همسر مالک است، بنابراین هر شکایتی که از مشتریان به دستش برسد، مستقیم به گوش او می‌رساند.
هر مکانیک، ابزار کار و تجهیزات خودش را دارد و شراکتی در این خصوص وجود ندارد و کار تیمی چندانی هم در بین نیست.
سیستم‌های کنترل
کدام فرایند یا پروسه قوی‌ترین کنترل را دارد؟ کدام فرایند یا پروسه ضعیف‌ترین کنترل را دارد؟
به طور کلی، کنترل شرکت سفت و سخت است یا سست و بی‌قاعده؟
آیا کارمندان به خاطر عملکرد خوب، پاداش می‌گیرند و به خاطر عملکرد بد جریمه می‌شوند؟
برای حفظ کنترل عملیات، امور مالی و غیره، گزارشی صادر می‌شود؟
مثال:
قیمت‌ها به شدت کنترل می‌شوند و برای تمام قطعات ریز و درشت، به مشتریان صورت‌حساب داده می‌شود.
بر کیفیت تأکید نمی‌شود. هدف این است که کار با کم‌ترین هزینه انجام شود.
اگر کارکنان در تخمین هزینه بیش از ۱۰٪ اشتباه کنند، از حقوق‌شان کسر می‌شود.
ساختارهای قدرت
چه کسی صاحب قدرت اصلی در سازمان است؟
این افراد در درون سازمان به چه چیزی اعتقاد دارند و از آن پشتیبانی می‌کنند؟
چه کسی تصمیمات را می‌گیرد یا بر تصمیمات اثرگذار است؟
از این قدرت چگونه استفاده یا سوءِاستفاده می‌شود؟
مثال:
مالک به الگوی هزینه‌ی پایین، سود بالا اعتقاد دارد و آماده است که مشتریان تکراری را از دست بدهد.
تهدید به کم شدن حقوق باعث می‌شود مکانیک‌ها طبق این الگو کار کنند.
وقتی به این پرسش‌ها پاسخ بدهید، از چیزهایی که بر فرهنگ سازمانی شما اثر می‌گذارند، یک تصویر شکل می‌گیرد. در اینجا باید به شبکه‌ی سازمانی خود به‌طور کلی نگاه کنید و در خصوص فرهنگ کلی آن، توضیحات کلی بدهید.
توضیحات شما درباره‌ی فرهنگ سازمانی‌تان باید:
فرهنگ سازمان شما را توصیف کند.
عواملی را شناسایی کند که در سراسر شبکه‌ی سازمانی رایج هستند.
در مثال ما، موضوع کلی، کنترلِ سفت و سخت هزینه‌ها به قیمتِ کیفیت و رضایت مشتری و کارکنان است.
۲. تحلیلِ فرهنگِ مورد نظر شما
با در دست داشتن تصویر کامل شبکه‌ی فرهنگی کنونی، حالا زمان تکرار کردن پروسه و اندیشیدن درباره‌ی فرهنگی است که می‌خواهید.
از استراتژی سازمان خود آغاز کنید، به این فکر کنید که اگر همه چیز به‌درستی با استراتژی و مأموریت سازمان شما همسو شده باشد و اگر سازمان‌تان صاحب یک فرهنگ ایده‌آل باشد، دوست دارید آن فرهنگ چگونه به نظر برسد؟
۳. تعیین تفاوت‌های بین فرهنگ موجود و فرهنگ ایده‌آل
حالا دو نمودار فرهنگ کنونی و ایده‌آل خود را با هم مقایسه کنید و اختلافات بین آنها را شناسایی کنید. اهداف استراتژیک سازمان خود را هم در نظر بگیرید:
در تحلیل فرهنگ کنونی شما، بر چه نقاط قوت فرهنگی‌ای تأکید شده است؟
چه عواملی سد راهِ استراتژی شما شده‌اند یا به اشتباه با یکدیگر همسو شده‌اند؟
چه عواملی برای سلامتی و بهره‌وری محل کار شما مضر هستند؟
شما چه عواملی را تشویق و بر آنها تأکید خواهید کرد؟
چه عواملی نیاز به تغییر دارند؟
چه باورها و رفتارهای جدیدی را باید ترویج کنید؟
۴. اولویت‌بندی تغییرات و برنامه‌ریزی برای پرداختن به آنها