قبل از پرداختن به بحث گسترش استراتژی‌های کسب‌وکار، ۲ سؤال مهم در این زمینه مطرح است: کسب‌وکار چیست؟ استراتژی کسب‌وکار چیست؟
وقتی این سؤالات را از صاحبان کسب‌وکار می‌پرسید هرکدام نظرات جالب و مفیدی ارائه می‌دهند که به‌سرعت می‌توان دریافت که هیچ اتفاق‌نظری در بین پاسخ‌ها وجود ندارد.
کسب و کار
به یک واحد سازمانی که استراتژی مشخص و مدیری مسئولیت‌پذیر درزمینهٔ فروش و سودآوری دارد (یا باید داشته باشد) گفته می‌شود. یک سازمان واحدهای کسب‌وکار متعددی می‌تواند داشته باشد که به‌صورت افقی یا عمودی با یکدیگر ارتباط دارند.
برای مثال، HP کسب‌وکاری است که باید جهت‌گیری‌های استراتژیک خود را برای مقدار زیادی محصول که در آن فعالیت می‌کند تعیین کند. و هر بازار محصولی، عموماً استراتژی کسب‌وکار خود را دارد.
برای مثال، فورد کسب‌وکارهای خود را بر اساس مناطق جغرافیایی نظیر انگلستان و چین، بر اساس خود شرکت فورد و بر اساس مدیریت برندها و زیر برندها تعریف کرده است.
درواقع کسب‌وکاری چندگانه در بیشتر موارد به استراتژی‌های کسب‌وکار چندلایه نیاز دارند. برای فورد حداقل ۵ لایه لازم است. اولین لایه برای سطح مدل است مثل فراری‌ها. دومین لایه، استراتژی بازار محصولاتی نظیر فورد در ایالات‌متحده، فورد شاسی‌بلند و ماشین‌های فورد در انگلستان خواهد بود. سومین استراتژی را می‌تواند برای یک اجتماع جغرافیایی همچون کامیون‌های فورد در سرتاسر جهان در نظر گرفت. چهارمین لایه به بزرگ‌ترین محصولات فورد مانند اتومبیل‌های فورد در دنیا اختصاص دارد و آخرین لایه متعلق به فورد به عنوان یک بنگاه مادر خواهد بود. هر یک از این استراتژی‌ها با افزایش گستره هرچه بیشتر جنبه عمومی پیدا خواهند کرد.
میل نزدیکی به جامعه مشتریان، توسعه کسب‌وکار در مناطق مختلف و بازارهای جهانی موجب ایجاد کسب‌وکارهای استراتژیک می‌شود ولی نباید اجازه داد تا تعدد کسب‌وکارها از تأثیر استراتژی‌ها بکاهد و آن‌ها را تبدیل به برنامه‌های فاقد صرفه اقتصادی نماید. نتیجه نهایی، فشار زیاد برای جمع‌کردن کسب‌وکارها درون نهادهای بزرگ‌تر است.
با جمع‌کردن کسب‌وکارها می‌توان از استراتژی‌های بازارهای مشابه، بهره گرفت و هم‌افزایی ایجاد نمود.
کسب وکارهایی که برای توجیه یک استراتژی کوچک هستند لازم است با یکدیگر ترکیب‌شده تا ساختار مدیریت آن‌ها قابل حمایت گردد. البته این کسب‌وکارها برای حفظ صرفه اقتصادی می‌توانند از عوامل اجرایی نظیر نیروی فروش و یا بعضی امکانات بدون ادغام با یکدیگر بهره‌مند شوند.
کسب‌وکارهایی که استراتژی کسب‌وکار و زمینه بازار مشابهی دارند کاندیدای خوبی برای ترکیب و ادغام، اشتراک دانش و هم‌افزایی بین واحدهای کسب‌وکار هستند. با این کار به کاهش هزینه‌ها کمک کرده و سرمایه ارزشمندی ایجاد می‌کنید.
? استراتژی کسب‌وکار
استراتژی کسب‌وکار شامل ۴ بُعد است:
?? استراتژی سرمایه‌گذاری محصول-بازار
?? گزاره ارزش مشتری
?? دارایی‌ها و قابلیت‌ها
?? برنامه‌ها و استراتژی‌های وظیفه‌ای.
? بُعد اول، تعیین می‌کند که کجا باید به رقابت بپردازیم. دیگر ابعاد نیز، به چگونگی رقابت کردن می پردازند. (یعنی: چگونه رقابت کنیم تا برنده شویم.)
۱- بُعد اول – استراتژی سرمایه‌گذاری محصول – بازار: کجا رقابت کنیم؟
گستره کسب‌وکار، و پویایی درون این گستره، بُعد بسیار استراتژیکی را معرفی می‌کند.
- کدام بخش‌ها باید موردتوجه مدیریت واقع شوند و بر روی منابع آن‌ها سرمایه‌گذاری شود؟
- منابع کدام‌یک باید گرفته شود و یا محدود شود؟
حتی در سازمان کوچک هم اختصاص سرمایه یک تصمیم استراتژیک است.
گستره (حوزه) کسب‌وکار با محصولاتی که ارائه می‌کند و یا عمداً ارائه نمی‌کند، با بازاری که به دنبال خدمات‌رسانی به آن است و یا نیست، با رقبایی که تصمیم می‌گیرد با آن‌ها رقابت کند یا خیر تعریف می‌شود.
گاهی اوقات مهم‌ترین تصمیم‌گیری در خصوص حوزه کسب‌وکار این است که از چه چیزی دوری کند چون این تصمیم می‌تواند منابع موردنیاز را برای رقابت موفق‌تر درجاهای دیگر ذخیره کند.
بسیاری از سازمان‌ها، مزایای داشتن یک حوزه کسب‌وکار درست تعریف‌شده را معرفی کردند. Wiliams-Sonoma کالاهایی را برای منازل و آشپزخانه‌ها ارائه می‌کند، IBM توانست مسیر شرکت شرکتش را با مدیریت لوگرستنر و تا حدودی از طریق تلفنی کردن اجزاء خدماتی خود و اخیراً با گسترش نرم‌افزارهایش تغییر دهد.
مهم‌تر از حوزه کسب‌وکار، پویایی‌های حوزه است. در سال آینده چه محصولاتی به بازار وارد و یا از آن خارج می‌شوند؟
جهت‌گیری‌های رشد محصول – بازار
همانطور که در شکل فوق مشاهده می‌کنید، رشد حاصل معرفی کالاهای جدید به بازارهای جدید(توسعه بازار)، معرفی کالاهای جدید به بازارهای فعلی (توسعه محصول)، و یا معرفی محصول – بازارهای جدید (تنوع‌بخشی) است.
توسعه حوزه کسب‌وکار می‌تواند به دستیابی به رشد و حفظ نیروی حیات سازم آن‌ها کمک کند و می‌تواند با استفاده از فرصت‌هایی که در هرلحظه به وجود می‌آیند به‌عنوان اهرمی برای انطباق با بازارهای پویا عمل کند.
مخاطرات توسعه کسب‌وکار: همچنان که از هسته مرکزی فاصله می‌گیرد ممکن است با خطر عدم منحصربه‌فرد بودن محصول، مشکلاتی در عملیات اجرایی و یا عدم توان پشتیبانی نمانام‌های شرکت از این توسعه مواجه شود.
راهکار مناسب داشتن الگوی سرمایه‌گذاری است، الگوی سرمایه‌گذاری مسیر آینده یک شرکت را تعیین خواهد کرد.
بررسی راه‌های پیش رو :
- سرمایه‌گذاری برای رشد (یا ورود به بازار محصول)
- سرمایه‌گذاری برای حفظ موقعیت فعلی
- دوشیدن کسب‌وکار با کمینه کردن سرمایه‌گذاری
- تا حد امکان احیای دارایی‌ها با فروش یا انتقال کسب‌وکار
۲- بُعد دوم – گزاره ارزش مشتری
درنهایت آنچه ارائه می‌شود باید موردتوجه مشتریان موجود و جدید قرار گیرد. این گزاره می‌بایست ازنظر مشتری مناسب و معنادار باشد و در جایگاه سازی محصول و خدمت منعکس شود.
گزاره ارزش مشتری عناصر زیر را برای مشتری فراهم می‌کند:
- ارزش خوب (وال – مارت)
- برتری در یک صفت مهم محصول یا خدمت مانند تمیز کردن لباس‌ها (تاید)
- بالاترین کیفیت عمومی (اکسس)
- وسعت خط محصولات (آمازون)
- محصولات نوآورانه (تری‌ام)
- تمایل مشترک به یک فعالیت یا کالا (هارلی – دیوید سون)
- ارتباطات و شهرت جهانی (سیتی گروپ)
برای مثال هوم دیپات و لووز فروشندگان وسایل منزل هستند و هر یک گزاره ارزشی بسیار متفاوتی دارند.
هوم دیپات دارای فروشگاه‌های فروش مقطوع و کارکردی است که به‌گونه‌ای طراحی‌شده‌اند تا نظر مالکین خانه‌ها را بر پایه قیمت و کارکرد به خود جلب کنند.
لووز داشتن گرایشی نرم‌تر را مدنظر قرارداده تا برای خانم‌ها راحت‌تر باشد. ازاین‌رو فروشگاه‌های آن‌ها دارای نورپردازی مناسب و علائم واضح و رنگارنگ هستند، کف زمین بدون لکه و تمیز است و کارکنان آن‌همگی رفتاری دوستانه دارند و برای خدمت گذاری آماده‌اند.
پس از ده سال استراتژی لووز کشش دارد و هوم دیپات تلاش می‌کند گزاره ارزشی خود را تعدیل کند.
۳- بُعد سوم – دارایی‌ها و قابلیت‌ها
دارایی‌ها و قابلیت‌های استراتژیک مزایای رقابتی پایدار را تأمین می‌کنند. قابلیت استراتژیک مانند برنامه ارتباط با مشتری، تولید یا ترویج که شرکت بخوبی آن را انجام می‌دهد و اهمیت استراتژیک دارد.
قابلیت استراتژیک یک منبع است، مانند نام یک برند یا پایگاه مستقر مشتری که در ارتباط قدرتمندی با رقبا است.
برای فرموله کردن استراتژی باید به هزینه‌ها و امکان‌پذیری تولید یا حفظ دارایی‌ها یا قابلیت‌هایی را که مبنایی برای مزیت رقابتی پایدار خواهند بود توجه شود.
ازجمله دارایی‌ها و قابلیت‌ها می‌تواند به طیف وسیع از ساختمان‌ها و مکان‌ها تا کارشناسان تحقیق و توسعه اشاره کرد که دستیابی به آن‌ها سخت است ولی امتیازی قابل‌توجه را متوجه سازمان می‌سازند همین‌طور می‌تواند به هم‌افزایی اشاره کرد که از مهم‌ترین منابع این حوزه به‌حساب می‌آید.
هم‌افزایی یک مزیت رقابتی پایدار و منبعی مهم برای یک کسب‌وکار است، هم‌افزایی قابل نسخه‌برداری نبوده و به شکل‌های مختلفی حاصل می‌شود. ۲ کسب‌وکار می‌توانند با بهره‌گیری از مشترک از یک سیستم توزیع، نیروی فروش و یا سیستم تدارکات، هزینه‌های خود را کاهش دهند.
برای مثال ژیلت دوراسل را به دست آورد و بعدها خودش توسط P&G (پراکتر اند گمبل) خریداری شد.
هم‌افزایی می‌تواند بر پایه اشتراک‌گذاری دارایی‌ها حاصل شود، مانند برند HP و اشتراک آن در بین چندین کسب‌وکار و یا هم‌افزایی مبتنی بر یک قابلیت، مانند توانایی تویوتا در مدیریت کارخانه‌های تولیدی در کشورهای مختلف و با برندهای متفاوت.
منبع دیگر هم‌افزایی، سهیم شدن در استراتژی‌های عملیاتی در بین واحدهای کسب‌وکار است. برای مثال ممکن است سازمان فورد بتواند از حامیان جام جهانی باشد ولی فورد شاسی‌بلند در بریتانیا نتواند.
از دیگر منابع هم‌افزایی سهیم شدن در تحقیق و توسعه است. P&G برندهایی ازجمله هد اند شولدر، پرت و پنتین را تحت یک گروه واحد از محصولات مربوط به بهداشت مو در کنار یکدیگر قرارداد، نه‌فقط برای اینکه تبلیغاتش راحت‌تر شود بلکه برای اینکه بتواند استفاده از نوآوری‌های محصول را مدیریت کند.
و در آخر ترکیب محصولات می‌تواند به ایجاد گزاره ارزش منجر شود. برخی شرکت‌های نرم‌افزاری محصولات خود را یکپارچه کرده‌اند تا بتوانند راه‌حل‌های سیستمی به مشتریان خود ارائه نمایند. مانند ماکروسافت آفیس.
سؤالات مهمی که موجب ارزیابی دارایی‌ها و قابلیت‌ها می‌شوند عبارت‌اند از :
?? قدرت دارایی‌ها و قابلیت‌ها تا چه اندازه است و موقعیت مناسب آن‌ها کدام است؟
?? تا چه حد می‌تواند آن‌ها را به‌عنوآن‌یک نماد نشان تجارت و یا سرمایه‌گذاری درازمدت در یک قابلیت در اختیار داشت؟
?? تا چه حد بر هم‌افزایی سازمانی تکیه‌دارند که قابل نسخه‌برداری نباشند؟
۴- بُعد چهارم – استراتژی‌ها و برنامه‌های عملیاتی
استراتژی‌ها و برنامه‌ها، به‌نوبه خود از طریق تعداد زیادی از برنامه‌های تاکتیکی و با چشم‌انداز کوتاه‌مدت بکار گرفته خواهند شد.
این برنامه‌ها و استراتژی‌ها عبارت‌اند از:
- برنامه ارتباط با مشتری
- استراتژی ساخت برند
- استراتژی فناوری اطلاعات
- استراتژی توزیع
- استراتژی جهانی
- برنامه کیفیت
- استراتژی منبع یابی
- استراتژی تدارکات
- استراتژی ساخت
نیاز به استراتژی‌ها و برنامه‌های عملیاتی را با چند سؤال می‌تواند دریافت:
- آیا دارایی‌ها و قابلیت‌های موردنیاز به‌درستی مورداستفاده قرار می‌گیرد؟
- آیا این دارایی‌ها و قابلیت‌ها باید ایجاد، تقویت یا پشتیبانی شوند؟ چگونه؟
معیارهای انتخاب استراتژی‌های کسب‌وکار
معیارهای اصلی مناسب برای انتخاب گزینه‌ها را می‌تواند در سؤالات زیرگروه‌بندی کرد:
- بازده سرمایه‌گذاری قابل‌توجه است؟ برای مثال استار باکس با هزینه زیاد در مناطق گران‌قیمت ژاپن با بیش از ۴۰۰ واحد کسب‌وکار شروع به فعالیت کرد. نتیجه آن‌یک برند روز اما آسیب‌پذیر در مقابل رقبا بود، زیرا آن‌ها کیفیتشان در حد استارباکس و یا بالاتر بود اما ضعف گران بودن را نداشتند.
- آیا مزیت رقابتی پایداری وجود دارد؟ برای دستیابی به یک مزیت رقابتی پایدار، یک استراتژی باید از دارایی‌ها و قابلیت‌های سازمانی بهره بگیرد و نقاط ضعف آن را خنثی سازد.
- آیا استراتژی در آینده موفق خواهد بود؟ استراتژی باید بتواند متناسب با تغییرات بازار، همراه با تهدیدها و فرصت‌هایش، خود را حفظ نماید.
- آیا استراتژی قابل‌اجراست؟ استراتژی باید در بطن منابع مالی و انسانی سازمان قرار داشته باشد. همچنین باید با دیگر ویژگی‌های سازمانی نظیر ساختار، سیستم‌ها، کارکنان و فرهنگ شرکت سازگار بوده و باعث تحرک هرچه بیشتر باشد.
- آیا استراتژی با دیگر استراتژی‌های شرکت همخوان است؟ آیا منابع و استفاده از جریان نقدینگی با یکدیگر در تعادل هستند؟ آیا با سرمایه‌گذاری در منابع مالی یا انسانی، انعطاف‌پذیری سازمانی کاهش می‌یابد؟ آیا هم‌افزایی بالقوه با این استراتژی به دست می‌آید؟