ایجاد یک استراتژی پایدار : ارزیابی فرصت ها و تهدیدات

اکثر پروژه های استراتژی فناوری اطلاعات و یا داده از یک نقطه مشابه شروع می شوند : کسب یک دید شفاف از نیازهای کسب و کار و سپس ارزیابی نقاط قوت وضعف وضعیت جاری در مقابل آنها .جهت ایجاد استراتژی از ابزارهای تحلیل مختلفی استفاده می گردد . SWOT یک نمونه متداول در این زمینه است که اگر به درستی و با یک نگاه جامع از آن استفاده شود ، می تواند دستاوردهای ارزشمند و مثبتی را به دنبال داشته باشد . چیزی که برخی اوقات فراموش می شود ، نگاه به نیمه دوم این ماتریس است : یک ارزیابی از فرصت ها و تهدیداتی که متوجه استراتژی پیشنهادی است

ایجاد استراتژی در هر حوزه ای مستلزم دنبال نمودن مراحل متعددی است . تحلیل صحیح و دقیق نیازها ، تدوین منطبق بر واقعیت ها  ، پیاده سازی بر اساس یک نقشه راه منسجم و مانیتورینگ مستمر از جمله مهمترین گام های عملیاتی در جهت تحقق یک استراتژی است . پروژه های تدوین استراتژی فناوری اطلاعات و یا استراتژی داده در یک سازمان از این قاعده مستثنی نمی باشند و معمولا از یک نقطه مشابه شروع می شوند : ایجاد یک شناخت دقیق و شفاف از نیازهای کسب و کار ، ارزیابی نقاط قوت و ضعف وضعیت جاری ، آگاهی دقیق از مختصات مقصد نهایی ، تحلیل شکاف موجود بین وضعیت فعلی و وضعیت مطلوب و ایجاد یک نقشه راه برای عبور از وضعیت فعلی و رسیدن به وضعیت مطلوب .
پاسخ به پرسش هایی نظیر این که هم اینک در چه نقطه ای قرار داریم (وضعیت موجود ، as is ) ، قصد حرکت به سمت چه نقطه ای را داریم ( وضعیت مطلوب ، to be ) و این مسیر را به چه صورت می خواهیم طی کنیم (نقشه راه ، roadmap ) ، مسیر تدوین یک استراتژی را مشخص می نماید . شکل 1 ، مسیر تدوین یک نقشه راه از استراتژی کسب و کار تا تدوین یک نقشه راه فناوری اطلاعات را نشان می دهد

شکل 2 ، جزییات مسیر تدوین یک نقشه راه از استراتژی کسب و کار تا تدوین یک نقشه راه فناوری اطلاعات با تمرکز بر روی معماری سازمانی موجود و آتی  را نشان می دهد

ابزارهای تحلیل کسب و کار
برای تحلیل کسب و کار و در مسیر ایجاد ، پیاده سازی و مانیتورینگ استراتژی از روش ها و ابزارهای متعددی استفاده می شود . با توجه به جایگاه برجسته برخی از این ابزارها در حوزه تدوین استراتژی فناوری اطلاعات و استراتژی داده لازم است که با این ابزارها در چهار حوزه  تحلیل استراتژی ، تعریف استراتژی ، پیاده سازی استراتژی و مانیتورینگ استراتژی آشنا شویم . بکارگیری صحیح این ابزارها هم در مرحله شناخت وضعیت موجود و هم در مرحله شناسایی نیازهای آتی و هم در مرحله تحلیل شکاف موجود و در نهایت تدوین مسیر راه می تواند بسیار موثر و راهگشا باشد . این ابزارهای را می توان در چهار گروه عمده زیر طبقه بندی کرد .

• تحلیل استراتژی شامل محیط خارجی و ظرفیت های داخلی
• تعریف استراتژی
• پیاده سازی استراتژی
• اندازه گیری عملکرد

شکل 3 ، ابزارهای متداول  در چهار حوزه تحلیل ، تعریف ، پیاده سازی و اندازه گیری عملکرد استراتژی را نشان می دهد

تجزیه و تحلیل استراتژی

• محیط خارجی کسب و کار : تمامی سازمان ها می بایست قادر به واکنش مناسب نسبت به تغییرات باشند و یا بتوانند آن چیزی را که ممکن است در محیط کسب و کارشان  اتفاق بیافتد را پیش بینی نمایند . این چنین تغییراتی همواره و بطور مداوم اتفاق می افتد و هر سازمانی که موفق به شناسایی و پاسخگویی مناسب به آنها نباشد، کسب وکار خود را در معرض خطر قرار خواهد داد و نتیجه آن می تواند حتی حیات یک سازمان را در معرض تهدید جدی قرار دهد .  مدیران ارشد می بایست با مانیتورینگ مستمر محیط کسب و کار، هر موردی را که می تواند و یا ممکن است بر کسب و کار آنها تاثیرگذار باشد شناسایی کرده و در اولین فرصت و بر اساس یک رویکرد ساختیافته به آنها پاسخ دهند. برای بررسی وضعیت محیطی که  کسب و کار یک سازمان در آن فعالیت می نماید از دو روش عمده استفاده می گردد : تحلیل  PESTLE و تحلیل Five Forces پورتر.تحلیل محیط خارجی کسب  و کار می بایست به صورت یک فرآیند مستمر توسط مدیران ارشد یک سازمان دنبال شود و جهت انجام این کار از کارشناسان و تحلیل گران کسب و کار استفاده گردد . استفاده توام از روش های  PESTLE  ( و گونه های مختلف آن ) و Five Forces ، کمک می کند تا یک تصویر با جزئیات بیشتر از سازمان ترسیم گردد . استفاده از یک روش به تنهایی در بسیاری از موارد به دلیل عدم ایجاد یک شناخت عمیق کارساز نخواهد بود .
• ظرفیت های داخلی  کسب و کار : تحلیل ظرفیت های داخلی یک سازمان می تواند یک دید عمیق و مناسب نسبت به  نقاط قوت و ضعف درون یک سازمان را بوجود آورد. این که یک سازمان در چه مواردی دارای مهارت های حیاتی است و یا نقاط ضعف یک سازمان چیست ، می تواند از یک طرف زمینه تعریف یک استراتژی منطبق بر واقعیت را فراهم نماید و از طرف دیگر زمینه برخورد مناسب با تغییرات در محیط یک سازمان را ایجاد نماید.  برای شناسایی و ارزیابی ظرفیت های داخلی یک سازمان از سه روش  تحلیل MOST، Resource Audit و Boston Box   می توان استفاده کرد.

تعریف استراتژی  
ماحصل تحلیل های محیطی داخلی و خارجی ( اشاره شده در قسمت قبل )  به عنوان یک ورودی ارزشمند در اختیار فرآیند تعریف استراتژی گذاشته می شود ( بررسی وضعیتی که سازمان با آن مواجه است و شناسایی مجموعه اقدامات ضروری ). در زمان تعریف استراتژی ، می بایست عوامل خارج از کنترل مدیریتی ( در محدوده سازمان و منابع آن ) به دقت بررسی و  مشخص گردند . جهت تعریف استراتژی ( سازمانی ، فناوری اطلاعات ، داده و … ) از دو روش تحلیل SWOT و ماتریس Ansoff    می توان استفاده کرد .

پیاده سازی استراتژی 
پس از تعریف استراتژی ، می بایست مجموعه مسایلی که می تواند در مرحله پیاده سازی تاثیرگذار باشند را شناسایی و آنها را به درستی مدیریت کرد . به عنوان نمونه در مواردی که پیاده سازی استراتژی مستلزم انجام  تغییرات در سازمان و فضای کسب و کار باشد  و این تغییرات به درستی پیاده سازی شده باشند ، عملیاتی کردن این تغییرات مستلزم هماهنگی های متعدد در سطوح مختلف سازمان است . به منظور حمایت از پیاده سازی استراتژی از روش های مختلفی نظیر  7s مکنزی و مدل four-view می توان استفاده کرد .

اندازه گیری عملکرد 
تمامی سازمان ها می بایست عملکرد خود را متناسب با استراتژی تعریف شده ، به طور دایم رصد و مانیتور نمایند .مدیریت صحیح هر چیز در گرو اندازه گیری آن است و اگر نتوانیم چیزی را اندازه گیری کنیم ، نمی توان سودای مدیریت آن را در ذهن پروراند . بپذیریم که اجرای موفقیت آمیز هر استراتژی در گرو اندازه گیری عملکرد آن در ابعاد مختلف با توجه به ماهیت استراتژی تعریف شده است . جهت شناسایی شاخص های عملکرد و بررسی آنها می توان از دو روش مختلف استفاده کرد . CSF/KPI و Balanced Scorecard دو روش متداول در این زمینه می باشند .

تعریف استراتژی فناوری اطلاعات و یا داده 
اکثر پروژه های استراتژی فناوری اطلاعات  و یا داده از یک نقطه مشابه شروع می شوند : به دست آوردن یک شناخت شفاف از نیازهای کسب و کار و سپس ارزیابی نقاط قوت و ضعف وضعیت جاری فناوری اطلاعات در مقابل آنها . برای تعریف استراتژی فناوری اطلاعات در بسیاری از موارد از ابزار تحلیل SWOT استفاده می گردد  . نمونه دیگری از این روش تحلیل با نام TOWS شناخته  می شود . SWOT و یا TOWS برگرفته شده از چهار واژه  نقاط قوت (Strengths ) ، نقاط ضعف (Weaknesses ) ، فرصت ها (Opportunities ) و تهدیدات (Threats) است . شکل 4 ابزار تحلیل SWOT و جایگاه هر یک از نواحی چهار گانه را نشان می دهد .

در زمان تعریف استراتژی فناوری اطلاعات و یا داده در اغلب موارد به بخش دوم این ماتریس که شامل ارزیابی فرصت ها و تهدیدات است کمتر توجه می شود . همین موضوع باعث می شود که در بسیاری از موارد پاسخی مناسب به نمونه سوالات زیر داده نشود.

• آیا استراتژی ایده های جدید و فرصت هایی نو را برای سازمان به ارمغان می آورد ؟ نظیر اینترنت اشیاء (IoT ) و یا داده های عظیم
• آیا استراتژی از فرصت ها به منظور بهبود نحوه ارایه خدمات مبتنی بر فناوری استفاده می کند؟ نظیر بهبود سرویس ها و یا کیفیت خدمات
• آیا استراتژی شامل یک ارزیابی فرصت ها برای ارتقاء جایگاه مدیران ارشد فناوری اطلاعات و دپارتمان های مربوطه است ؟ نظیر نقش مدیران ارشد فناوری اطلاعات در تدوین و یا اصلاح استراتژی کسب و کار ، ارتقاء مسئولیت مدیران ارشد فناوری اطلاعات
• آیا استراتژی فناوری اطلاعات همسو با فرهنگ سازمان در نظر گرفته شده است ؟ چگونه می توان بر موانع فرهنگی غلبه کرد؟ نظیر مقاومت پرسنل در مقابل تغییرات و یا آمادگی سازمان برای ایجاد یک تحول بزرگ
• آیا چشم انداز استراتژی اسیر یک تفکر محدود است ؟ نگاه غیرتعصبی و کاملا علمی به پیشنهادات بهبود نظیر کوچ به رایانش ابری
• آیا طرح پیاده سازی استراتژی واقع بینانه است ؟ آیا امکان اجرای استراتژی در عمل وجود دارد ؟ اجرای یک استراتژی مستلزم تغییرات فراوانی در سازمان است و سازمان می بایست آمادگی این تغییرات را داشته باشد .

بررسی فرصت ها و تهدیدات یکی از مراحل مهم و تاثیرگذار در زمان ایجاد  استراتژی فناوری اطلاعات و یا داده است که نمی بایست بخاطر تمرکز بر روی دو ناحیه نقاط قوت و ضعف ها به فراموشی سپرده شود و یا نقش آن کم رنگ گردد . با توجه به جایگاه ویژه تحلیل SWOT در تعریف استراتژی فناوری اطلاعات و یا داده در ادامه بطور مختصر با این ابزاز تحلیل  آشنا می شویم .

ابزار تحلیل SWOT
از تحلیل SWOT به منظور تجمیع نتایج حاصل از تحلیل محیط داخلی ( بکارگیری روش هایی نظیر PESTLE  )  و خارجی ( بکارگیری روش هایی نظیرResource Audit  ) استفاده می گردد. پس از ایجاد SWOT ، از آن به منظور ارزیابی وضعیت موجود  سازمان و شناسایی استراتژی های بالقوه برای آینده استفاده می شود .  رویکرد استاندارد بدین صورت است :

• شناسایی نقاطی که امکان بهبود آنها توسط فرصت های تعریف شده در SWOT فراهم شده است .
• شناسایی نقاط آسیب پذیر شناسایی شده در SWOT  که می توند به وضعیت سازمان آسیب برساند .
• تاکید و اقدام لازم  جهت شناخت فرصت ها و پاسخ گویی به تهدیدات
• شناسایی نقاط قوتی که امکان سرمایه گذاری و بالفعل کردن آنها  وجود دارد .
• شناسایی نقاط ضعفی که ممکن است  واکنش ضعیف یک سازمان را به دنبال داشته باشد .
• توسعه و ارزیابی گزینه های استراتژیک برای تضمین موفقیت

تحلیل SWOT اغلب در یک کارگاه و با بکارگیری  روش هایی نظیر طوفان فکری به منظور شناسایی عناصر در هر یک از نواحی چهارگانه استفاده می گردد.  گرچه بکارگیری این روش چندان مشکل نمی باشد ولی همواره این ریسک وجود دارد که برخی از عناصر مهم در هر یک از نواحی چهارگانه نادیده گرفته شوند . استفاده از روش های دیگر جهت استخراج داده  SWOT ، نظیر PESTLE ، Resource Audit و یا Five Forces پورتر این اطمینان را ایجاد می نماید که اولا تمامی حوزه های مرتبط دیده شده اند و ثانیا به درستی مسایل کلیدی شناسایی شده اند . از جزییات تحلیل SWOT می توان جهت تعریف استراتژی استفاده کرد .

خلاصه 
تدوین یک استراتژی فناوری اطلاعات و یا داده با توجه به ماهیت متفاوت هر سازمان منحصربفرد است و نمی توان داروی یک سازمان را برای سازمان دیگر تجویز کرد . مسیر تدوین یک استراتژی ، یک مسیر طولانی است و شامل تحلیل استراتژی ، تعریف استراتژی ، پیاده سازی استراتژی و در نهایت اندازه گیری عملکرد است . از ابزارهای تحلیل مختلفی می توان در هر یک از موارد فوق استفاده کرد  که اگر به درستی و با یک نگاه جامع این کار انجام شود ، می تواند دستاوردهای ارزشمند و مثبتی را به دنبال داشته باشد . به عنوان نمونه برای تعریف استراتژی می توان از ابزار تحلیل SWOT استفاده کرد . برای شناسایی عناصر تاثیرگذار در هر یک از نواحی چهارگانه SWOT می توان از روش های مختلفی استفاده کرد . روش طوفان فکری می تواند یک گزینه مناسب در این رابطه باشد . علی رغم مزایای مثبت روش فوق ، به دلیل احتمال نادیده گرفتن برخی از جزییات می توان از خروجی تولید شده در مرحله تحلیل استراتژی ( هم تحلیل خارجی و هم تحلیل قابلیت های داخلی ) استفاده کرد .
در مرحله تعریف استراتژی می بایست تمامی مسایل مهم دیده شوند و فرآیند تعریف استراتژی در خلا انجام نشود چراکه قرار است استراتژی در عمل بگونه ای پیاده سازی شود که احتمال شکست آن در عمل کاهش یابد .