امروزه مدیران باید خود را به عنوان عضوی از یک ارگانیسم به حساب بیاورند که خود قسمتی از یک اکوسیستم بزرگتر است. اگر اکوسیستم زیستیشامل تمام ارگانیسم هایی می شود که در تعامل و تعادل با یکدیگر و فضای محیطی عمل می کنند. اکوسیستم کسب و کار نیز شامل افراد، بنگاه های اقتصادی از صنایع مختلف، سازمان های دولتی، قانون گذاران و تمامی کسانی است که با آن کسب و کار سر و کار دارند. گروه هایی مانند مشتریان،تامین کنندگان، کانال های توزیع، قانون گذاران، بازا نیروی کاری، رسانه ها و اجزای اصلی اکوسیستم یک کسب و کارند.
عملکرد مناسب یک اکوسیستم وابسته به آن است که بتواند فضایی را فراهم سازد تا تمامی اعضای آن مجموعه در راستای هدف مشترک به بازدهی هدف گذاری شده برای خود نایل شوند و در این راستا از همکاری سایر اعضا بهره مند گردند.امروزه استعاره اکوسیستم برای فضای کسب و کار متداول شده است زیرا تمامی کارکردهای یک اکوسیستم زیستی می تواند برای فضای کسب و کار نیز معنی خاص خود را داشته باشد. مثلا اجزای یک اکوسیستم سالم ویژگی ها و جنس متفاوت دارند اما تعاملاتی را با یکدیگر ایجاد می کنند که بر اساس آنها تعادل اکوسیستم حفظ می شود. درباره کسب و کار نیز همینگونه است در فضای کسب و کار سالم تمامی تعاملات حتا رقابت ها، موجب افزایش بازدهی کل صنعت می گردد که در نهایت منجر به بازدهی ملی می شود اما اگر ارگانیسمی از یک اکوسیستم، معیوب عمل کند، نارسائی آن به سایر بخش هانیز سرایت می کند و این چرخه معیوب ممکن است تا تخریب کل اکوسیستم پیش رود. تحلیل های قدیم مدیریت استراتژیک، سازمان را به مثابه موجودیتی متمایز از محیط کسب و کار فرض می کردند که تنها متاثر از آن است و از قابلیت هیچ گونه تاثیر گذاری بر آن برخوردار نیست. طبیعی است که با این پیش فرض، شرکت ها در هنگام تحلیل استراتژیک و فرایند راهبردگذاری تنها به بیشینه سازی منفعت خود مخصوصا در حوزه رقابت و با هدف افزایش رشد و سود آوری متمرکز می شوند، این رویکرد تا آنجا می تواند مقرون به فایده باشد که این راهبردها موجب بروز نارسایی در کل اکوسیستم نشود در غیر اینصورت با برهم خوردن تعادل بهینه اکوسیستم، گردونه کاهش بازدهی و اثربخشی پس از متاثر کردن کل فضای اکوسیستم ، تاثیر خود را بر همان ارگانیسم ( شرکت ) با استراتژی معیوب خواهد گذاشت. این درس آموخته های به دست آمده از بررسی تجارب موققیت و شکست در حوزه تحلیل فضای کسب و کار نگرش جدیدی را در فرضیات مدل های جدید تحلیل استراتژیک–مانند مدل اکوسیستم کسب و کار (Business Ecosystem)– رقم زده است و اکنون تحلیل گران استراتژیک امکان تاثیر گذاری بنگاه اقتصادی بر کل فضای کسب و کار را نیز با هدف افزایش بازدهی کل مجوعه و ایجاد ثبات و تعادل در آن تحلیل می کنند. بر اساس مدل تحلیل اکوسیستم،رهبران کسب و کار فارغ از سازمان مربوطه، به عنوان اجزایی از اکوسیستم محسوب می شوند و روابط و تعاملات آنها با یکدیگر نیز مولفه هایی از ارتباطات تعادل ساز در کل اکوسیستم است. این الگوی جدید تصریح می کند که رهبران کسب و کار در هنگام راهبردگذاری باید ایجاد ارزش برای تمامی اعضای مجموعه– و نه فقط مشتریان خود– را مد نظر قرار دهند. تئوری های پیشین تحلیل فضای کسب و کار بر این باور بودند که تسهیل و تنظیم مناسبات محیطی بر عهده نهادهای دولتی است اما در الگوهای جدید تمامی اجزای اکوسیستم این ماموریت را بر عهده دارند زیرا این تنظیماتتنها بر پایه تعاملات چند سویه امکان پذیر است وگرنه دخالت یک سویه نهادهای قانون گذار در این تعاملات، تنها تعادل اکوسیستم را بر هم می زند. از جمله تفاوت های دیگر تحلیل استراتژیک در مدل های جدید با رویکردهای قدیمی آن است که در شیوه های نو، کل مجموعه اکوسیستم به جای صنعت تحلیل می گردد که خود مجموعه ای از صنایع وابسته به هم را در بر می گیرد. مثلا رشد باز در صنعت محصولات مکمل، تاثیر مستقیم و آنی بر رشد بازار صنعت مادر دارد و بدون بررسی آن، راهبردگذاری از دقت و جامعیت لازم برخوردار نخواهد بود پس تحلیل اکوسیستمی بر خلاف تحلیل های سنتی، مجموعه ای از صنایع و بازارهای مختلف را به صورت همزمان تحلیل می کند. این نگرش به سازمان ها امکان می دهد از قابلیت ها و فرصت های فراصنعتی نیز منتفع گردند.
استراتژی گذاری بنگاه ها برای بهبود و حفظ تعادل اکوسیستم:
اولین ضرورت تحلیل اکوسیستمی آن است که نه تنها نهاد های حاکمیتی، بلکه بنگاه ها ( چه آنها که در زنجیره ارزش قرار دارند و چه آنها که در حاشیه آن قرار گرفته اند) نیز باید هنگام تدوین استراتژی ها، برای حفظ و بهبود سلامت (Health) در اکوسیستم راهبردگذاری کنند. مشخصه های سلامت یک اکوسیستم کسب و کار شامل مواردی چون ارزش آفرینی، توانایی ترمیم پذیری پس از بحران ها (Resilience and Robustness )، بهبود مستمر در بهره وری و بازدهی، تکامل مشارکتی، یادگیری جمعی و بهینه سازی تاثیرات است، معتقدین به تحلیل اکوسیستمی کسب و کار بر این باورند که در صورت بروز عیب در هر یک از این ابعاد سلامت، بازدهی کل اکوسیستم کاهش می یابد و تمامی ارگانیسم های موجود در آن آسیب می بیند. از این رو ضروری است در نقشه استراتژی تمامی بنگاه های اقتصادی درون و مرتبط با صنعت، ارزش آفرینی خاص برای آن اکوسیستم نیز در نظر گرفته شود که ابعادی بسیار وسیع تر از ارزش آفرینی بنگاه اقتصادی تنها برای سهامداران و ذینفعان مستقیم مربوط به خود را در بر خواهد داشت. به عنوان مثال اکنون به سبب فراگیر شدن متدهای مدیریت عملکرد استراتژیک مبتنی بر روش کارت امتیازی متوازن در شرکت های مختلف، در منظر سرمایه انسانی یا سازمانی نقشه استراتژی، معمولا هدف گذاری هایی برای افزایش یادگیری درون سازمانی مشاهده می شود اما این یادگیری– که در مفهوم خود یاد دهی را نیز در بر دارد – در تعامل با سایر بنگاه های زنجیره و حاشیه آن تعریف نشده است از این رو یادگیری و تجربه جمعی در این سیستم اتفاق نمی افتد که بالطبع آن درک مشترکی از وضعیت کسب و کار صنعت حاصل نمی شود و تعاملات میان بنگاهی در این فضا را مخدوش ساخته و بازدهی کل صنعت را تحت تاثیر مخرب قرار می دهد.
چرخه عمر اکوسیستم کسب و کار و استراتژی بنگاه ها در هر مقطع:
بر اساس تحقیقات مور (Moore 1993) ، چرخه عمر اکوسیستم های مختلف به پنج مرحله قابل تقسیم بندی است که عبارتند از:پیشگامی، گسترش اکوسیستم،تسلط و چالش های آن در یک اکوسیستم مستقر و مرگ و بازسازی
الف) پیشگامی اکوسیستم:
در این مرحله هنوز اکوسیستمی منسجم برای ایده کسب و کار تشکیل نشده است و تنها چند رهبر کارآفرین تلاش هایی را برای معرفی محصول یا خدمت جدید به بازار انجام داده اند. طبیعتا در این مرحله رویکرد استراتژیک بنگاه ها به ایجاد اکوسیستم و گسترش آن معطوف خواهد شد. در این مرحله سازمان ها باید بکوشند تا جانشینی مناسب برای نحوه مواجهه با بازار در مقایسه با وضعیت فعلی بیابند و منطق آن را جایگزین شیوه های فعلی کنند. در این مرحله ارزش هایی باید پیشنهاد گردد که به صورت مشخصی از وضعیت فعلی برای مشتریان جذاب تر باشد. در این گام مدیران باید نحوه اشتراک، به کارگیری و اختصاص منابع را برای تولید ارزش پیشنهادی جدید باز طراحی کنند. موفقیت در ایجاد یک اکوسیستم کسب و کار در گرو آن است که کارافراینانی بنیان گذار اکوسیستم جدید بتوانند زنجیره تولید ارزش شامل بنگاه های اقتصادی مختلف را بر مبنای کسب و کار جدید طرح ریزی کنند.یعنی رهبران اکوسیستم جدید باید نحوه ارزش آفرینی فضای جدید را برای تامین کنندگان مواد اولیه و خدمات و نیز بنگاه های مشتری تحلیل نمایند تا تحلیل هم افزایی کل زنجیره منجر به تحلیل بازدهی اکوسیستم گردد البته طبیعی است که محافظت از ایده جدید در مقابل ریسک های الگو برداری دیگران نیز از ضروریات این مرحله است.
ب)گسترش اکوسیستم:
در صورت موفقیت در طرح ریزی اکوسیستم برمبنای مطالب عنوان شده در گام قبل، اکنون اکوسیستم جدیدی تشکیل شده است که می تواند ارزش آفرینی متفاوتی را برای زنجیره ارزش محصول و تمامی ارگانیسم های اطراف آن در اکوسیستم را به همراه داشت باشد. حال رویکرد مدیران ارگانیسم های مختلف باید بر پایه گسترش بازدهی کل اکوسیستم قرار گیرد. پس در این مقطع رهبران صنایع کلیدی می کوشند تا ارتباطات ارزش افزار میان اجزا را شناخته و توسعه دهند. در این گام رویکرد سرمایه گذاری برای افزایش تنوع محصولات (Scope) و مقیاس تولید (Scale) باید به صورت همزماندر دستور کار قرار گیرد تا عرضه انبوه تولیدات منجر به تغییر الگوی مصرف مشتریان و محافظت از محصولات موجود گردد و از اکوسیستم دربرابر ریسک تهدید محصولات جایگزین محافظت کند در این گام تمامی بنگاه های عضو اکوسیستم باید رویکردهایی برای تحریک تقاضای مشتریان برای کل محصولات زنجیره ارزش داشته باشند تا ویژگی های تولید با صرفه جویی به مقیاس در اکوسیستم اتفاق بیافتد.
ج)تسلط و چالش های آن در یک اکوسیستم مستقر:
در مرحله سوم که یک اکوسیستم بزرگ شکل گرفته است، مدیران یک یا چند بنگاه کلیدی– که بیشترین ارزش افرینی در چرخه را داشته اند– به عنوان رهبران اکوسیستم مطرح می گردند که وظیفه محافظت از اکوسیستم، تنظیم مجدد روابطی که قبلا شکل گرفته است و طرح ریزی آینده اکوسیستم را بر عهده خواهند داشت در این گام وظیفه اصلی رهبران اکوسیستم، تنظیم قدرت چانه زنی بنگاه های مختلف اکوسیستم شامل تامین کنندگان، مشتریان، رقبا، قانون گذاران و … است. طبیعتا در یک اکوسیستم شکل گرفته رویکرد منفعت جویی هر یک از بنگاه ها و راهبردگذاری آنها برای افزایش قدرت چانه زنی شان موجب افزایش تعارضات درون اکوسیستم می شود که رهبران اکوسیستم باید برای بهبود فضای کسب و کار در این مقطع تلاش نمایند.دفاع از تسلط بر اکوسیستم برای شرکت های رهبر یکی از چالش های اساسی است که طبیعتا هم افزایش بازدهی برای اکوسیستم و هم سودآوری سازمان خود را به همراه خواهد داشت.
د)مرگ و بازسازی اکوسیستم:
خواه ناخواه پس از گذشت مدتی از ثبات در یک اکوسیستم کسب و کار فعال، ایده های جدید برای توسعه اکوسیستم های دیگر از جذابیت بیشتری برخوردار می گردد و پایان چرخه عمر تکنولوژی های مورد استفاده توسط کسب و کار اصلی اکوسیستم نیز فرا می رسد. این دو عامل به همراه تعارضات موجود میان اجزا و جذابیت محصولات جایگزین و ناتوانی برخی از شرکت ها در باز آفرینی سازمان شان منجر به برهم خوردن تعادل اکوسیستم می گردد. در صورتی که این وضعیت مدیریت نشود، به ناچار اکوسیستم کسب و کار نابود می شود اما به کارگیری استراتژی های زیر مخصوصا توسط شرکت های رهبر می تواند تا حدودی منجر به تجدید حیات و افزای عمر اکوسیستم گردد.
- افزایش هم افزایی ارتباطی و سرمایه ای میان اجزا مخصوصا در حوزه یادگیری از فضای کسب و کار و انتقال دانش
- دفاع از حجم و تنوع تولید در کل زنجیره توسط همه اجزا تا قدرت چانه زنی تازه واردها و محصول جایگزین کاهش بیابد
- تمرکز زیاد و سرمایه گذاری بر تحقیق و توسعه خلاقانه در کل زنجیره تولید محصولات
- تمرکز بر افزایش بهره وری شرکت های زنجیره از طریق بهبود مستمر فرایندهای کسب و کار
- تنظیم مناسب عرضه و تقاضا در زنجیره و تلاش برای طرح ریزی کاربری های جدید برای محصولات موجود