حقایقی درباره مدیریت استراتژیک

۱-میزان رضایت از عملکرد استراتژیک سازمان:

میزان اثربخشی تمهیدات استراتژیک همیشه مورد بحث جدی بین صاحب نظران بوده است و در سال های گذشته آمارهای مختلفی برای بیان میزان موفقیت سازمان ها در ارزش افرینی در اثر انجام پروژه های مدیریت استراتژیک ارائه گردیده است که با نگرش کلی به آنها می توان دریافت که شاخص موفقیت در انجام این فرایند شاخص بالایی نیست که این واقعیت بیانگر حساسیت و دشواری مدیریت استراتژیک در سازمان است. به عنوان نمونه بر اساس تحقیق گروه مشاوران مکنزی در سال۲۰۱۳، میزان رضایت از اثربخشی مدیریت استراتژیک در انجام تمهیدات مختلف سازمانی به شرح زیر گزارش گردیده است:

نتایج فوق، ریسک پذیری بالای جاری سازی موثر فرایند مدیریت استراتژیک را نشان می دهد. چنانکه مثلا تنها ۲۶ درصد از پاسخ دهندگان اعتقاد داشته اند که برنامه استراتژیک سازمان در حوزه ورود به کسب و کارهای جدید موفق عمل کرده است در حالی که حدود ۴۴ درصد از آنها این مورد را جزو ضروریات برنامه استراتژیک برشمرده اند.

۲-نقش هیات مدیره در مدیریت استراتژیک سازمان:

با توجه به نتایج تحلیل فوق، مدیران شرکت های جهان تراز برای کاهش ریسک پذیری انجام مدیریت استراتژیک در سازمانهایشان تمهیداتی را اندیشیده اند که یکی از مهم ترین های آن، درگیر نمودن عالی ترین سطح مدیریت در فرایند مدیریت استراتژیک است. بر اساس تحقیق گروه مشاوران مکنزی در سال ۲۰۱۵، که در نمودار زیر نشان داده شده است، اعضای هیات مدیره سازمان های مطرح، ۳۳ روز را برای تمرکز بر مدیریت استراتژیک در سازمان صرف نموده اند که به طور متوسط ۵ روز بیش از چهار سال قبل از آن است که البته هنوز هم معتقدند که باید به تعداد پنج روز به این میزان افزوده گردد.

۳-میزان تمرکز هیات مدیره بر موضوعات استراتژیک:

سوال پیش روی بعدی این است که بر اساس تجربه مدیران سازمان های جهان تراز، کدام یک از حوزه های مدیریتی سازمان از حساسیت بیشتری برخوردار است و باید تمرکز بیشتری از سوی هیات مدیره بر روی آن قرار گیرد. نمودار زیر که توسط گروه مشاوران مکنزی در سال ۲۰۱۵ تهیه گردیده است نشان می دهد بیشتر مدیران خواهان افزایش شدید تمرکز هیات مدیره ها بر مقوله مدیریت استراتژیک در سازمان بوده اند.

۴-نیاز به یکپارچگی و همسوئی مولفه های مدیریتی سازمانی:

یکی از عوامل کلیدی موفقیت در اجرای موفقیت آمیز برنامه استراتژیک سازمان که در اغلب تحلیل های مربوطه ذکر گردیده است، ایجاد همسوئی میان مولفه های مدیریتی برای پشتیبانی از اجرای موثر استراتژی ها در سازمان است. در نمودار زیر که مبتنی بر تحقیق گروه مشاوران مکنزی در سال ۲۰۱۴ است، نشان داده شده که در سازمان های موفق، میزان همسوئی میان استراتژی ها با سایر فرایندها و مولفه های مدیریتی سازمان نقش تعیین کننده ای را در اجرای موفق برنامه استراتژیک بنگاه داشته است.

۵-پیشران های برنامه ریزی استراتژیک:

برای انجام مدیریت استراتژیک در سازمان پیشران یا محرکی لازم است، به عبارت دیگر دلیل تصمیم مدیران برای انجام برنامه ریزی استراتژیک چیست؟ بر اساس تحقیق ریچارد روملت در کتاب ”استراتژی خوب، استراتژی بد” استراتژی هایی که برای پاسخ گوئی به یک مشکل مشخص سازمانی طرح ریزی نشده اند منجر به شکست خواهند بود حال باید دید در وضعیت فعلی محرک برنامه ریزی استراتژیک در سازمان ها کدام است؟ بر اساس تحقیق گروه مشاوران مکنزی در سال ۲۰۱۲ که نتایج آن در نمودار روبرو مشخص است، هنوز هم برنامه ریزی استراتژیک در بسیاری از سازمان ها پیشران مشخصی ندارد یا بر اساس دوره های زمانی از پیش تعیین شده انجام می گردد. البته آمار مشخص شده در نمودار زیر نشان می دهد امروزه برنامه ریزی استراتژیک در سازمان ها با تواتر بیشتری انجام می گردد که می تواند نشان دهنده وابستگی بیشتر آن به چالش های سازمانی تلقی گردد. تحقیقات پیمایشی تکمیلی نشان می دهد، شروع به انجام دوره های بازنگری استراتژیک بر اساس محرک چالش های سازمانی و تغییرات محیطی، معمولا اثربخش تر است

۶–تغییرات در رویکرد سازمان ها به برنامه ریزی استراتژیک:

بر اساس تحقیق گروه مشاوران مکنزی، فرایند مدیریت استراتژیک به صورت معنی داری در سال های اخیر تغییر کرده است، بر اساس آمار مندرج در نمودار زیر، تنها ۱۹ درصد از سازمان ها،همان روال سال قبل را پیگیری کرده اند و مهم ترین رویکردها در تغییر فرایند مدیریت استراتژیک افزایش دقت در بودجه ریزی بر مبنای استراتژی ها، پویا سازی بیشتر برنامه استراتژیک و استفاده از مدل های تحلیلی بیشتر بوده است.

۷–عدم قطعیت های محیطی و نقش برنامه ریزی بر مبنای سناریو:

بر اساس همان تحقیق، با توجه به افزایش قابل ملاحظه عدم قطعیت ها در فضای کسب و کار، استفاده از مدل های مبتنی بر سناریو، نسبت به گذشته بسیار افزایش یافته است.

۸-مقاطع بازنگری برنامه استراتژیک:

یکی از ابهامات در تدوین فرایند مدیریت استراتژیک، برنامه ریزی برای تواتر بازنگری برنامه در سال است، افزایش پیچیدگی و تلاطم در فضای کسب و کار موجب شده است مقاطع بازنگری در برنامه های استراتژیک کوتاه تر گردد و مدیران فرایندهای چابک تری را برای انجام آن به کار گیرند. بر اساس تحقیق سازمان APQC در سال ۲۰۱۴، در بیشتر سازمان ها برنامه استراتژیک در مقطع سه ماهه توسط تیم تدوین کننده و در مقاطع شش ماهه توسط مدیریت ارشد بازنگری می گردد.

۹–استفاده از بهینه کاوی در برنامه ریزی استراتژیک:

یکی از متداول ترین روش ها برای تحلیل قابلیت  های سازمانی، استفاده از روش بهینه کاوی است، که سازمان ها با استفاده از آن مزیت های رقابتی خود را اندازه گیری و تحلیل نموده و با هدف غلبه در رقابت، بر مبنای آن راهبردگذاری می کنند. بر اساس تحقیق سازمان APQC ، حدود ۶۸ درصد از سازمان ها از بهینه کاوی در تحلیل های راهبردی خود استفاده می نمایند. تواتر استفاده از آن در حدود ۴۲ درصد در مقاطع سالانه، بیست درصد کمتر از یک سال و مابقی طولانی تر از یک سال است. موضوعات مورد بهینه کاوی بر اساس میزان تکرار در نمودار زیر مشخص گردیده است:

یکی دیگر از موضوعات مورد تحقیق میزان قابل استفاده بودن نتایج بهینه کاوی است. از آنجا که شاخص های بهینه کاوی مربوط به سازمان های دیگر است که احیانا قابلیت های داخلی و ویژگی های محیطی متفاوتی دارند، نتایج بهینه کاوی بر روی شاخص های استراتژیک همیشه مورد تردید بوده است، اما آمار سازمان APQC نشان می دهد، در اکثر موارد نتیجه بهینه کاوی منطبق بر انتظارات بوده است.

۱۰-ورودی های تحلیل استراتژیک:

در تحقیق پیمایشی گروه مشاوران مکنزی(۲۰۱۳) از فعالان مدیریت استراتژیک خواسته شده است تا مهم ترین و اثرگذار ترین ورودی ها برای تحلیل استراتژیک در سازمان را مشخص نمایند. نتایج این تحقیق که در نمودار زیر مشخص گردیده است نشان می دهد روندهای صنعت و شاخص های عملکردی سازمان مهم ترین اطلاعات ورودی برای انجام تحلیل های استراتژیک بوده اند.

۱۱-استراتژی گذاری در سطح بنگاه یا واحدهای عملیاتی:

به دلیل نیاز به افزایش قابلیت انطباق پذیری سازمانی، مدیران شرکت های امروزی معمولا سبدی از کسب و کارهای مختلف را مدیریت می کنند و سازمان ها در حوزه های مختلف در بازار رقابت به ارزش آفرینی مشغول هستند. یکی از موارد مورد بحث در برنامه ریزی استراتژیک، رویکرد به تدوین برنامه استراتژیک در سطح بنگاه یا به ازای هر واحد کسب و کار بوده است، به عبارت دیگر آیا بهتر است اول برنامه سطح بنگاه تدوین شده و سپس به اجزای واحدهای کسب و کار شکسته شود یا برنامه کسب و کار بنگاه تلفیق استراتژی های مجزای واحدهای کسب و کار زیر مجموعه باشد، این دو رویکرد متفاوت طیفی از تحلیل ها را ایجاد کرده است که در نمودار زیر میزان مقبولیت هر یک در شرکت های جهان تراز بررسی گردیده است.

 

۱۲-گونه شناسی تحلیل های استراتژیک:

همانگونه که در مقاله مرتبط با این موضوع در این وبگاه تبیین گردیده است ( انتخاب مدل مناسب برای تحلیل استراتژیک)، مدل های تحلیلی برنامه ریزی استراتژیک بر اساس سه مولفه شکل پذیری ( امکان اثرگذاری بنگاه و رقبا بر بازار )، پیش بینی پذیری و نامطلوبیت به پنج گونه سنتی، انطباق پذیر، شکل پذیر و بلند پروازانه تقسیم می گردند که انتخاب مدل مناسب تحلیلی باید متناسب با یکی از این رویکردها انجام گردد. بر اساس تحقیق موسسمزه APQC، که در نمودار روبرو نتایج آن به نمایش گذاشته شده است بیش از ۶۰ درصد از کل فضای کسب و کار، خصوصیتی غیر از گونه سنتی دارد، در حالی که هنوز در اکثر موارد از مدل های سنتی برای تحلیل استراتژیک آن استفاده می گردد. در نمودار زیر نیز میزان شکل پذیری و پیش بینی پذیری فضای کسب و کار فعلی تبیین گردیده است