اگر پول و زمان‌تان نامحدود بود، احتمالا نیازی به تعیین نحوه‌ی تخصیص منابع‌تان نداشتید. اما در واقع، همه‌ی ما نیاز داریم که سرمایه‌گذاری‌های خود را اولویت بندی کنیم، مخصوصا اگر در شرایط سخت اقتصادی قرار داشته باشیم
زمانی که با چنین چالشی در سازمان‌تان روبه‌رو شدید، چطور تصمیم می‌گیرید که تولید کدام گروه از محصولات ادامه پیدا کند، به کدام بخش از بازار توجه شود یا کدام واحد کسبوکار فروخته شود؟ برای چنین تصمیم‌گیری‌هایی، ابتدا باید کسب‌وکارتان را بشناسید و این کار را با تعیین معیارهایی که نمونه‌ی کارتان را تعریف می‌کند، شروع کنید.
در دهه‌ی ۷۰ میلادی گروه مشاوره‌ی بوستون ماتریس بوستون را ایجاد کردند. این ماتریس با استفاده از رشد بازار و سهم بازار راهی برای بررسی فرصت‌ها ارائه می‌دهد و به سازمان کمک می‌کند تصمیمی بگیرد که بهترین نتایج را به همراه داشته باشد. در ماتریس بوستون، محصول شما در هر بعدی که بالاتر قرار بگیرد، جذاب‌تر خواهد بود و در نتیجه باید سرمایه گذاری بیشتری بر روی آن انجام شود.
شرکت جنرال الکتریک جنبه‌های بصری ماتریس بوستون را دوست داشت، اما ابعاد این ماتریس را نمی‌پسندید. در نتیجه از شرکت مشاوره‌ای خود، مکنزی درخواست کرد که مدلی بسازد که برای نیازهای آنها مناسب‌تر باشد.
نتیجه، ماتریس ۳x۳ جی ای مکنزی بود (ماتریس مکنزی، ماتریس توانمندی کسبوکار یا ماتریس ۹ جعبه‌ای نیز نامیده می‌شود) که در شکل زیر نشان داده شده است.
ماتریس اولیه‌ی مکنزی جذابیت صنعت را در بعد X و توانمندی واحد کسبوکار را در بعد Y نشان می‌داد. با گذشت زمان نمودار به شکل امروزی آن که در بالا دیده می‌شود، تبدیل و جای بعد X و Y عوض شده است.
ماتریس جی ای مکنزی از دو بعد جذابیت صنعت و توانمندی واحد کسبوکار استفاده می‌کند. این دو عامل شامل فاکتور‌های زیادی هستند که هر سازمان خودش انتخاب می‌کند. ماتریس جی ای در مقایسه با ماتریس بوستون پیچیده‌تر است چرا که انعطاف‌پذیر‌تر است و دامنه‌ی بیشتری دارد.
با پیاده کردن وضعیت واحدهای مختلف کسبوکار، خطوط تولید یا محصولات، سازمان می‌تواند بفهمد که چگونه منابعش را به بهترین شکل اختصاص دهد. به همین خاطر ممکن است در نهایت به این نتیجه برسید که این رویکرد مختصر برای توسعه، ارزیابی و تصمیم‌گیری‌های ارتباطی استراتژیک، بسیار مؤثر است.
استفاده از ماتریس جی ای
گام اول: جذابیت صنعت را تعیین کنید (محور عمودی)
عوامل بسیاری در تعریف جذابیت یک صنعت دخیل هستند و معمولا برای مشخص کردن اینکه آیا می‌خواهید وارد بازار خاصی بشوید یا خیر، به شما کمک می‌کنند. در اینجا چند نمونه از عوامل جذابیت که ممکن است برای شما مناسب باشد آورده می‌شوند:
رشد بازار (که در ماتریس بوستون هم استفاده می‌شد)
حجم بازار
عوامل مؤثر در تحلیل PEST که عبارتند از عوامل سیاسی، اقتصادی، فرهنگی، اجتماعی و تکنولوژیکی
پنج نیروی رقابتی پورتر که عبارتند از قدرت تأمین کننده، قدرت خریدار، شدت رقابت، خطر جایگزنی و موانع ورود
در دسترس بودن نیروی کار
نوسانات/ تغییر در تقاضا
حاشیه‌ی سود
فشار‌های قانونی یا هنجارها
برای تعیین کردن جذابیت صنعت گام‌های زیر را طی کنید:
از طریق طوفان فکری به عواملی که در جذابیت بازارتان تأثیر دارد فکر کنید. این کار یک فرآیند درونی است و سازمانهای مختلف ممکن است به نتایج مختلفی برسند. فقط توجه داشته باشید که باید این عوامل را برای همه‌ی واحدهای کسبوکار یا خط تولید محصولاتی که ارزیابی کرده‌اید، به کار ببرید. این کار به شما کمک می‌کند جذابیت کلی همه‌ی واحدها و محصولاتی را که در نظر گرفته‌اید، مقایسه کنید.
به هر عامل، وزنی اختصاص بدهید. در پایان کار مجموع اوزان باید ۱ شود. سپس واحدهای کسبوکار را بر اساس عوامل جذابیت صنعت امتیازبندی کنید. از مقیاس ۱ تا ۹ استفاده کنید:
به شدت غیرجذاب =۱
متوسط صنعت =۵
بسیار جذاب=۹
در محاسبه‌ی هر عامل برای واحدهای کسبوکار، امتیازی که داده‌اید را در وزن هر فاکتور ضرب کنید. سپس امتیازهای هر واحد کسبوکار یا محصول را با هم جمع کنید. می‌توانید نمونه‌ی این کار را در جدول زیر مشاهده کنید.
گام دوم: توانمندی کسبوکار را تعیین کنید (محور افقی)
توانمندی کسبوکار مجموعه‌ای از عوامل را در کنار هم جمع می‌کند که مشخص می‌کند یک واحد کسبوکار یا محصول در مقایسه با دیگران رقیبان در بازار چقدر توانمند است. مانند جذابیت، شما می‌توانید از مجموعه‌ای از عوامل برای ارزیابی توانمندی کسب‌وکارتان استفاده کنید، از جمله:
سهم بازار (مانند ماتریس بوستون)
ظرفیت تولید
انعطاف‌پذیری تولید
تمایز محصولات
اعتبار شرکت
صلاحیت مدیریتی
وفاداری مشتریان
(ماتریس SWOT می‌تواند چارچوب مناسبی برای ارزیابی و تعیین کردن توانمندی کسبوکار باشد.)
در این ماتریس بعد توانمندی کسبوکار بر روی عواملی تمرکز کرده است که یک شرکت می‌تواند تحت کنترل بگیرد. با وجود این به یاد داشته باشید که اگر سازمان شما توانایی لازم برای تأمین نیاز مشتریان را نداشته باشد، صرف فعالیت کردن در یک بازار جذاب نمی‌تواند سودآور باشد.
گام‌هایی که برای تعیین کردن توانمندی کسبوکار باید طی شوند مانند جذابیت صنعت است:
آزادانه به عواملی که می‌خواهید برای ارزیابی توانمندی واحد کسبوکار یا محصول‌تان استفاده کنید فکر کنید. به یاد داشته باشید که باید این فاکتور را برای همه‌ی واحدهای کسب و کار یا خطوط تولید به کار ببرید.
به هر عامل وزنی اختصاص بدهید. در پایان کار مجموع اوزان باید ۱ شود.
سپس واحدهای کسبوکار را بر اساس عوامل توانمدی کسبوکار امتیازدهی کنید. از مقیاس ۱ تا ۹ استفاده کنید: (۱ = به شدت ضعیف، ۵ = متوسط صنعت، ۹ = بسیار قوی/ دارای بهترین عملکرد)
برای محاسبه‌ی هر عامل برای واحدهای کسبوکار، امتیازی که داده‌اید را در وزن هر فاکتور ضرب کنید. سپس امتیازهای هر واحد کسبوکار یا محصول را با هم جمع کنید. می‌توانید نمونه‌ی این کار را در زیر مشاهده کنید.
گام سوم: پیاده‌سازی اطلاعات
واحد کسبوکار یا گروه محصولات‌تان را بر روی ماتریس پیاده‌سازی کنید (مثال شکل زیر را ببینید). برای هر واحد کسبوکار یک دایره بکشید و از راهنمای زیر پیروی کنید:
توانمندی واحد کسبوکار و جذابیت صنعت با جایگاه دایره در ماتریس نشان داده می‌شوند.
حجم بازار با توجه به اندازه‌ی دایره نمایش داده می‌شود.
سهم بازار با استفاده از یک نمودار دایره‌ای درون دایره نمایش داده می‌شود.
نکته:
گاهی وقت‌ها ماتریس شامل پیکانی است که جهت دایره را نشان می‌دهد. این پیکان جهتی را نشان می‌دهد که با توجه به وضعیت رقبا و کلیت صنعت، انتظار می‌رود واحد کسبوکار به سمت آن حرکت کند. خواندن ماتریس به دست آمده ساده است و به روشنی جایگاه استراتژیک هر واحد کسبوکار یا خط تولید را مشخص می‌کند.
تفسیر ماتریس
در نهایت ماتریس جی ای با توجه به جایگاه واحدهای کسبوکار مجموعه‌ای از استراتژی‌ها را توضیح می‌دهد. سه استراتژی کلی وجود دارد:
رشد: واحدهای کسبوکار استراتژیک که در گوشه‌ی بالا سمت چپ (مربعهای خاکستری تیره) قرار می‌گیرند، در یک صنعت جذاب در جایگاه قدرتمندی قرار دارند. (توجه داشته باشید که محور افقی از زیاد به کم تغییر می‌کند) این وضعیت نشان می‌دهد که سرمایه‌گذاری در این بخش ایده‌ی خوبی است. به دنبال فرصت‌های رشد باشید و بر روی توانمندی‌های فعلی کار کنید تا جایگاه خود را در بازار بهبود بخشید.
حفظ وضعیت کنونی: واحدهای کسب‌و‌کاری که در وسط (مربعهای خاکستری روشن) قرار می‌گیرند، متوسط هستند. بعضی‌شان ممکن است در یک صنعت نه چندان جذاب جایگاه خوبی داشته باشند یا ممکن است در یک بازار خوب جایگاه ضعیفی داشته باشند. چیزهای مثبتی وجود دارد که می‌توانید در این واحدها توسعه دهید. استراتژیی‌های عاقلانه‌ای که می‌توانید در اینجا به کار بگیرید این است که منابع بیشتری سرمایه‌گذاری کنید، جایگاه فعلی خود را حفظ کنید، یا تلاش کنید جایگاه بهتری برای خودتان پیدا کنید.
بهره‌برداری/خروج: واحدهای کسبوکار در گوشه‌ی پایین سمت راست (مربعهای سفید) به این معنی است که این وحدها در یک صنعت غیرجذاب، جایگاه ضعیف یا هر دو با هم، قرار گرفته‌اند. در اینجا هیچ سناریوی امیدبخشی وجود ندارد، بنابراین بهتر است به دنبال استراتژی‌های خروج باشید. سرمایه‌گذاری بیشتر در این واحدها اصلا ایده‌ی خوبی نیست. به جای آن، منابع خود را در واحدهایی که در بخش‌های دیگر ماتریس قرار دارند صرف کنید.
به یاد داشته باشید که معیارهای بسیار بیشتری برای تجزیه و تحلیل کامل یک واحد کسبوکار باید در نظر گرفته شود و معیارهایی که در ماتریس جی ای در نظر گرفته شده‌اند کافی نیستند. این ماتریس خلاصه‌ی بصری بسیار خوبی از جایگاه نسبی واحدها ارائه می‌دهد و نقطه‌ی آغاز خوبی برای بررسیِ جهتِ استراتژیکِ مناسب هر واحد کسبوکار یا محصول است