ابعاد پتانسیل
پتانسیل کلمه‌ای است با مفهوم وسیع. این نوشته در پی تعریف دقیق این کلمه نیست، اما تلاش شده تا با تشریح ابعاد آن بر اساس یکی از نظریه های موجود، درک مشترکی از این مفهوم بدست داده شود. درک مشترک از این مفهوم از این جهت اهمیت دارد که در بسیاری از فعالیتهای سازمانی، در پی شناسائیِ افرادی هستیم که از این ویژگی یعنی “پتانسیل” برخوردار باشند. بنابراین خوب است چیزی که جستجو میکنیم را به خوبی تعریف کرده باشیم. اما این یک بحث نظری نیست، بحثی کاملاً کاربردی است که از این تعریف و سلسله مطالبی که در ادامه ارائه خواهد شد، در عمل برای معرفی ابزار جدید توماس برای شناسائی، هدایت و توسعۀ پتانسیلهای بالای سازمانی، استفاده خواهم کرد.
مدلِ Silzer و Church که در سال ۲۰۰۹ میلادی ارائه شد، مفهوم پتانسیل در یک نقش را به صورتی شفاف و موجز با سه مولفه توضیح میدهد. این مدل در تصویر فوق نشان داده شده است.
در ادامه به تشریح هر یک از این ابعاد پرداخته میشود.
بُعد شغلی (Career Dimension)
بُعد شغلی از ابعادِ پتانسیل (در مجموعه این نوشته ها، کلمه پتانسیل در مقابل کلمه انگلیسیِ Potential استفاده شده است)، شاخصه هایی هستند که موفقیت در شغل یا حوزه ای خاص را رقم میزنند. این شاخصه ها معمولاً مهارتهای خاصی هستند که در طول یک مسیر شغلی، با درجاتی متفاوت قابل مشاهده هستند. بُعد شغلی در طول زمان، به واسطۀ تجربه، آموخته شده و توسعه می‌یابد. تجربه، کلمه کلیدی در این حوزه است.
بُعد شغلی در استخدام همکاران جدید، نقش دارد و معمولاً نخستین (گاهی تنها) عامل در این فرایند هستند. گواه این ادعا هم درخواست سابقه کار و دستاوردهای شغلی در مدارک تقاضای همکاری یا رزومه ها، در عمدۀ سازمانهاست. کارجویان جوان اغلب از اینکه حتی برای کارهای سطح پائین هم سابقه کار قابل ملاحظه ای درخواست میشود، کلافه هستند و این گلایه ها را همه به اشکال مختلف دیده ایم. بدون شک، تجربه عامل پیش بین مناسبی برای عملکردِ خوب در همان حوزۀ خاص است، اما همیشه نشانۀ خوبی از پتانسیل نیست. این سوال را همیشه میتوان پرسید که: در دراز مدت از این فرد چه انتظاری دارید؟ و در خصوص بُعد شغلی، سوال کلیدی این است که: میخواهیم این فرد چه کاری را بتواند انجام دهد؟، به بیان دیگر، چه مهارتهایی، چه تحصیلاتی و چه تخصص‌هایی در این شغل، مورد نیاز هستند؟ بُعد شغلی اکتسابی و قابل توسعه است، در حالیکه سایر ابعاد پتانسیل در این مدل، کمتر چنین خاصیتی دارند.
بُعد رُشد (Growth Dimension)
عوامل رشد در پتانسیل بر توسعه و ارتقا اثرگذار هستند و در طی زمان از ثبات نسبی برخوردار هستند. این عوامل میتوانند حاصل ترکیبی از شاخص های درونی و ذاتی فرد با عوامل بیرونی و محیطی باشند. به عنوان مثال، فردی که علاقۀ زیادی به یک حوزه خاص دارد، احتمالاً در آن حوزه تمرکز بیشتری داشته و یادگیری اش با موفقیت بیشتری همراه است. یا یک مربی مشوق ممکن است بتواند بر رشد و توسعۀ فرد در یک حوزه خاص، اثر جدی داشته باشد. پتانسیل رشد، قابل پیش بینی است، مثلاً علائق، میل به یادگیری و اشتیاق، اگر به درستی مورد استفاده قرار گیرند، میتوانند پتانسیل یادگیری فرد را متحول کنند.
به این جنبه از آن رو باید توجه داشت که شکاف میان عملکرد فعلی و آتیِ فرد، با پتانسیل رشد پوشش داده میشود. به ترتیبی که اشاره شد، یک مربی مناسب میتواند پتانسیل توسعه را ارتقا داده و یا غلبه بر یک شرایط خطرناک را سبب شود، در حالیکه رئیسی پرتوقع میتواند رشد را سرکوب کرده یا بر وخامت یک شرایط وخیم بیفزاید.
بُعد زیربنائی (Foundational Dimension)
عوامل زیربنائیِ پتانسیل، شاخصه هایی بنیادین و با ثبات هستند که موفقیت در هر حوزه را پیش بینی میکنند. این عوامل در طول زمان ثابت هستند، بنابراین بهترین معیارها برای پیش بینی پتانسیل، هم در کوتاه مدت و هم در بلند مدت به شمار میروند. عوامل زیربنائی، شاخصه هایی هستند که در موفقیت در هر شغل و نقشی در هر زمان اثرگذار هستند. هوش، احتمالاً یکی از بهترین مثالها در این حوزه است، که به صورت کلی و ماندگار، مفید است. تلاشگری و وظیفه شناسی هم یکی از اجزاء بُعد زیربنائی است.
عوامل محیطی و بیرونی تنها اثراتی خفیف بر پتانسیل زیربنائی دارند. عوامل زیربنائی در طول دوره زندگی فرد بالغ ثبات زیادی دارند و تنها به واسطۀ مداخلات روانشناسی جدی قابل تغییر هستند.
این سه بُعد را میتوان به عنوان چارجوبی برای طراحی ابزارهای سنجش پتانسیلِ افراد مورد استفاده قرار داده و معیارهای مناسبی برای پتانسیل در یک نقش مشخص را بر این اساس تعریف نمود. اما پاسخ به این سوال مهم در این حوزه که “پتانسیل برای چه منظوری مد نظر است؟” نخستین گام در این راه خواهد بود.
چالشهای سازمانها با پتانسیلهای سازمانی
اما پس از تعریف معیارهایی برای شناسائی پتانسیلهای سازمانی، سازمانها با سه چالش عمده در این حوزه مواجه هستند:
- شناسائی افرادِ دارای پتانسیل،
- توسعۀ افرادِ دارای پتانسیل،
- نگه داشتِ افرادِ دارای پتانسیل
در ادامه به بررسی این چالشها پرداخته میشود:
چالش اول: شناسائی پتانسیلهای سازمان
یافتن افرادی با پتانسیلِ زیاد، مطلوب هر کارفرماست، اما چطور باید این کار را انجام داد؟ رزومه و مهارتهای موجود، تنها نشان دهندۀ احتمال توفیق فرد در همان کاری است که مدتها انجام میداده است، اما اطلاعی از عملکرد آتی او، احتمالاً در حوزه‌ای دیگر بدست نمیدهد. به صورت بدیهی یکی از راهکارهای سنجش توفیق فرد در حوزه ها یا سطوح دیگرِ سازمانی، توسل به آزمون و خطاست. به این معنی که فرد را در نقش مورد نظر قرار دهیم و عملکرد او را مورد سنجش قرار دهیم. این روش گرچه متاسفانه در بسیاری سازمانهای (داخلی و جهانی) جاری است، اما اتلاف منابع سازمان، از دست رفتن فرصتهای سازمانی و حتی فردی را در بر خواهد داشت. بر اساس توضیحات فوق، احتمالاً باید در جستجوی ابزاری برای شناسائی سایر ابعاد پتانسیل در فرد در لایه های شخصیتی باشیم.
چالش دوم: توسعۀ افرادِ دارایِ پتانسیل
افرادی که پتانسیل بالا دارند (High Potentials) ، به صورت خودکار رده های سازمانی را تا رسیدن به بالاترین سطح رهبری سازمانی طی نمیکنند. علت این امر در مفهوم پتانسیل نهفته است. پتانسیل یک ظرفیت است، ظرفیتی برای رسیدن به موفقیت و دستاوردهای متمایز. اما برای تبدیل از قوه به فعل، همچنان نیازمند کسب مهارت، دانش و سخت کوشی است تا فرد را به رتبه ها و مدارج بالا برساند.
توسعه مهمترین اقدام در جاری نمودنِ پتانسیل در فرد است.
از این رو ابزاری که برای شناسائی پتانسیل در جستجویش بودیم، باید بتواند نیازهای توسعه ای فرد را هم بدست دهد. در غیر اینصورت آگاهی از حوزه های قوت و محدودیتهای فرد به تنهائی چندان سودمند نخواهد بود. هر فردی حتماً در برخی حوزه ها محدودیتهایی دارد که باید علاوه بر شیوه های استفاده از نقاط قوت، مکانیزمهای مواجهه با این محدودیتها را هم بداند.
چالش سوم: نگه داشتِ افرادِ دارای پتانسیل
عمدۀ افراد دارایِ پتانسیل، به طور پیوسته و مشتاقانه در پی فرصتهای یادگیری و توسعه هستند. بنابراین سرمایه گذاری در توسعۀ این افراد، علاوه بر آنکه در جهت تربیت نیروهای ارزش آفرین و اثرگذار برای آینده سازمان است، در جهت پاسخگوئی به نیاز این افراد هم هست. اگر این نیاز در سازمان تأمین نشود، این افراد نخواهند توانست مدت زیادی به این نیاز خود بی تفاوت بمانند و احتمالاً شاهد خروج آنها از سازمان خواهید بود. اما هزینه توسعه این افراد قابل توجه است. بنابراین هیچ سازمانی نمیتواند این سرمایه گذاری (توسعۀ رهبران آینده سازمان) را بر روی تعداد زیادی از افراد انجام دهد. آنچه اینجا میتواند کمک کننده باشد، انتخاب ابزاری با سطح اطمینان قابل قبول برای شناسائی این افراد، در کنار بهره گیری از همان ابزار برای توسعۀ افراد است. این مهم زمانی رخ میدهد که بدانیم فرد در چه حوزه ای قوت دارد و بدانیم که این قوتها را چطور باید در عمل به کار برد تا فرد هم تجربه کسب کند و هم توسعه یابد.
این چارجوب سه عاملی، مبنای نظریِ توسعۀ ابزار سنجش پتانسیل رهبری سازمانیِ شرکت توماس اینترنشنال بوده است. این ابزار به نام HPTI یا High Potential Trait Indicator نام دارد. که توسط پروفسور Adrian Furnham و Ian MacRae توسعه داده شده است. در نوشته های بعدی بیشتر از این ابزار و کاربرد آن برای مقاصد مختلف در سازمان، خواهم گفت.