یکی از مشکلاتی که تا مدت‌ها با آن درگیر خواهید بود این است که:
_ طبقه‌بندی انواع استراتژی که در کتاب‌ها آمده به چه معناست؟
_ مگر استراتژی یک راهکار خلاقانه نیست؟
_ پس چطور ممکن است بتوان هزاران استراتژی را در چند سطر مطرح کرد؟
انواع استراتژی
پاسخ این سوال این است که اساساً هر استراتژی که برای کسب و کار تعریف می کنیم در یکی از دسته بندی های استراتژی قابل طبقه‌بندی است، و ارائه ی طبقه‌بندی جزئی و نهایی استراتژی‌ها مد نظر نیست، بلکه دسته کلی آن ها مطرح می‌باشد.
بعبارتی ما هر راهبردی راکه ارائه بدهیم اساساً یا با استفاده از آن راهکار اصطلاحاً در لاک دفاعی رفته یا به سمت بازار جدیدحمله می‌کنیم یا محصولات جدیدی را ارائه می‌دهیم و شاید تأمین کننده و فروشنده ها را می‌خریم. یعنی استراتژی‌های کلان زیر که طبقه‌بندی بیشتر آن ها در ادامه ارائه می‌شود، این طبقه بندی شامل استراتژی یکپارچگی، استراتژی تمرکز، استراتژی تنوع و استراتژی تدافعی می باشد.
(دقت کنید که استراتژی‌هایی که در این بخش ارائه می‌شوند هم مربوط به استراتژی‌های کلان می‌شوند و هم استراتژی‌های وظیفه‌ای هر چند که بیشتر تکلیف استراتژی‌های کلان را مشخص می‌سازند).
1. استراتژي هاي يكپارچگی (Integrity Strategies )
استراتژی های یکپارچگی
1.1. يكپارچگی رو به جلو ( Forward Integrity)
تملك و يا افزايش كنترل بر روي توزيع‌كنندگان و خرده‌فروشان: شركت جنرال موتور مالكيت 10% از واسطه‌هاي فروش خودرو را در اختيار دارد.
در چه شرایطی این استراتژی ثمربخش است؟
_ توزيع‌كنندگان غير قابل تكيه، پر هزينه و يا در تامين نيازهاي سازمان ناتوان باشند.
_ توزيع‌كنندگان كيفي غير قابل دسترس باشند.
_ وقتي رشد چشمگيري براي بازار پيش‌بيني مي‌شود.
_ وقتي ثبات كار بسيار اهميت داشته باشد.
_ كار توزيع حاشيه سود بالايي دارا باشد.
2.1. يكپارچگی رو به عقب (Backward Integrity)
تملك و يا افزايش كنترل بر روي شركت هاي تامين‌كننده: یک تولید کننده مبلمان کارخانه چوب‌بری تامین‌کننده اش را خریداری کرد.
در چه شرایطی این استراتژی ثمربخش است؟
_ تأمين‌كنندگان غير قابل تكيه، پرهزينه و يا در تامين خواسته‌هاي سازمان ناتوان باشند.
_ تعداد تأمين‌كنندگان كم و شركت هاي درخواست‌كننده زياد باشد.
_ رشد بسيار بالا در بازار.
_ سازمان داراي منابع انساني و سرمايه لازم براي اداره يك كسب و كار جديد باشد.
_ وقتي ثبات قيمت اهميت زيادي داشته باشد.
_ كار توليد قطعات حاشيه سود بالايي داشته باشد.
3.1. يكپارچگی افقي (Horizontal Integrity)
تملك و يا افزايش كنترل بر روي شركت هاي رقيب: شرکت هتل های زنجیره‌ای آلفا هتل‌های متعلق به شرکت دیگری را خریداری کرد.
در چه شرایطی این استراتژی ثمربخش است؟
_ شركت بدون مواجهه با محدوديت هاي قانوني به دنبال نوعي انحصار در بازار باشد.
_ رقابت در يك بازار رو به رشد.
_ جايي كه توليد انبوه (اقتصاد مقياس) مزيت رقابتي ايجاد نمايد.
_ شركت مورد نظر به علت سوء مديريت و يا محدوديت منابع وضعيت خوبي نداشته باشد.
2. استراتژي هاي تمرکز (Intensive Strategies)
استراتژی های تمرکز
1.2. رسوخ در بازار (Market Penetration)
افزايش سهم بازار براي محصولات يا خدمات فعلي از طريق تلاش هاي بيشتر بازاريابي: شركت اينترنتي آلفا با صرف 200 ميليون دلار براي تبليغات، بودجه تبليغات خود را سه برابر كرد تا مردم را قانع كند از طريق اينترنت سرمايه‌گذاري كنند.
در چه شرایطی این استراتژی ثمربخش است؟
_ بازار فعلي اشباع شده نباشد.
_ ميزان استفاده مشتريان فعلي قابل افزايش باشد.
_ سهم بازار رقبا قابل به دست آوردن باشد.
_ افزايش مقياس توليد، مزيت رقابتي عمده‌اي باشد.
2.2. توسعه بازار (Market Development)
عرضه محصول و يا خدمات فعلي در مناطق جغرافيايي جديد: شرکت تولید کننده دستمال کلنکس آلفا که تا کنون محصولاتش فقط در بازار تهران به فروش می‌رسید، وارد بازار استان اصفهان هم شد.
در چه شرایطی این استراتژی ثمربخش است؟
_ دستيابي به كانال هاي جديد توزيع با كيفيت، هزينه و قابليت اطمينان مطلوب.
_ وقتي محصول با استقبال شديد بازار مواجه مي‌شود.
_ كشف بازارهاي بكر و يا اشباع نشده جديد.
_ شركت داراي منابع انساني و مالي اضافه براي توسعه عمليات باشد.
_ ظرفيت توليد مازاد بر مصرف بازار فعلي.
_ كسب و كار شركت در حال گسترش سريع جهاني باشد.
3.2. توسعه محصول (Product Development)
افزايش فروش از طريق بهينه‌سازي محصول و يا خدمات فعلي و يا ارائه محصول يا خدمات جدي: ارائه مدل های جدید لپ تاپ توسط شرکت آلفا
در چه شرایطی این استراتژی ثمربخش است؟
_ محصول اصلي شركت در مرحله بلوغ از چرخه عمر باشد.
_ تحول تكنولوژي در كسب و كار مربوطه زياد باشد.
_ شركت هاي رقيب محصولات بهتري با قيمت مشابه ارائه داده باشند.
_ كسب و كار در يك صنعت با رشد سريع باشد.
_ قابليت تحقيق و توسعه شركت بالا باشد.
3. استراتژي هاي تنوع (Diversification Strategies)
استراتژی تنوع
1.3. تنوع گرايي همگون (Diversification Concentric)
ارائه محصول جديد ولي مرتبط با محصولات قبلي: شرکت پیمانکاری آلفا که خدمات تاسیساتی صنعتی می‌دهد، خدمات تاسیساتی ساختمانی را هم شروع کرده است.
در چه شرایطی این استراتژی ثمربخش است؟
_ بازار فعلي شركت بدون رشد و يا با رشد خيلي كم باشد.
_ محصولات مرتبط جديد فروش محصولات فعلي را افزايش دهد.
_ محصول مرتبط جديد با قيمت قابل رقابتي قابل عرضه باشد.
_ محصول فعلي در ناحيه سراشيبي چرخه عمر باشد.
_ ظرفيت مديريتي شركت بالاتر از بازار فعلي باشد.
2.3. تنوع گرايي ناهمگون (Conglomerate Diversification)
ارائه محصول جديد و غير مرتبط با محصولات قبلي(ولی مرتبط با مشتریان فعلی): شرکت پیمانکاری تاسیساتی، شروع به ارائه خدمات سازه‌ای می‌کند یا شرکت سونی وارد کسب و کار کامپیوتر می‌شود.
در چه شرایطی این استراتژی ثمربخش است؟
_ كاهش مستمر فروش وسود بر روي رنج محصولات فعلي.
_ پتانسيل مالي و مديريتي سازمان براي ورود به كسب وكار جديد.
_ هم‌افزايي مالي بين كسب و كار فعلي و كسب و كار جديد.
_ اشباع بازار محصولات فعلي.
3.3. تنوع گرايي افقي (Horizontal Diversification)
ارائه محصول جديد و غير مرتبط به مشتريان فعلي شركت: شرکت پیمانکاری تاسیساتی شروع به ارائه خدمات ساخت قطعات مورد استفاده در سیستم تهویه اتومبیل می‌کند. یا شرکت زیراکس وارد کسب و کار تولید کاغذ می‌شود.
در چه شرایطی این استراتژی ثمربخش است؟
_ درآمد حاصل از كسب و كار فعلي با افزودن يك محصول غيرمرتبط تقويت شود.
_ كسب وكار فعلي كم سود, كم رشد و به شدت رقابتي باشد.
_ شبكه توزيع فعلي براي محصول جديد و غيرمرتبط قابل استفاده باشد.
_ محصول جديد مكمل فصلي(دوره‌اي) محصول فعلي باشد.
4. استراتژي هاي تدافعي (Defensive Strategies)
استراتژی تدافعی
1.4. مشاركت (Joint Venture)
تشكيل يك سازمان جديد با حمايت و همكاري دو يا چند شركت: شرکت پیمانکاری تاسیساتی با همکاری یک شرکت دیگر، یک شرکت پیمانکاری نورپردازی راه اندازی می‌کند. ايجاد شركت وسايل خانگي Philips با سرمايه‌گذاري شركت Lucent و شركت الكترونيك فيليپس
در چه شرایطی این استراتژی ثمربخش است؟
_ تركيب هم‌افزايي بين شركت هاي سهامي عام و سهامي خاص.
_ تركيب هم‌افزايي شركت هاي بين‌المللي و شركت هاي محلي.
_ يكپارچه‌سازي شايستگي هاي مكمل دو شركت.
_ روي هم گذاشتن منابع و تسهيم ريسك در پروژه‌هاي بسيار بزرگ و سودآور.
_ رقابت چند شركت كوچك با يك رقيب بزرگ.
_ براي ارائه سريع يك تكنولوژي جديد به بازار.
2.4. كاهش (Retrenchment)
تجديد ساختار در فعاليتهاي و هزينه‌ها به منظور جلوگيري از كاهش فروش و سود. تعطيل كارخانه توليد جيپ دركرايسلر
در چه شرایطی این استراتژی ثمربخش است؟
_ شركت در عين دارا بودن شايستگي كسب و كار طي چندين سال به اهداف خود نرسيده است.
_ شركت مورد فروش در يك كسب و كار ضعيف باشد.
_ شركت مورد فروش داراي بهره‌وري پايين، سودآوري كم و فرهنگ كار ضعيف باشد.
_ استراتژي شركت با شكست مواجه شده باشد.
_ شركت براي آماده سازي يك بازار رو به رشد جديد نيازمند ساختار فعاليتي جديد باشد.
3.4. واگذاري (Divestiture)
فروش يك بخش و يا جزيي از شركت:
در چه شرایطی این استراتژی ثمربخش است؟
_ وقتي استراتژي كاهش شركت به سودآوري مورد نظر نمي‌رسد.
_ وقتي اداره يك بخش به منابع بيشتري از حد توانايي شركت نياز دارد.
_ وقتي عملكرد ضعيف يك بخش، عملكرد كلي شركت را تحت تاثير قرار دهد.
_ وقتي زمينه فعاليت يك بخش با ساير اجزاي شركت تناسب نداشته باشد.
_ وقتي پول حاصل از واگذاري براي ساير اهداف شركت مورد نياز باشد.
4.4. انحلال (Liquidation)
فروش تمامي دارايي شركت به منظور كسب ارزش ملموس آن ها:
در چه شرایطی این استراتژی ثمربخش است؟
_ وقتي استراتژي كاهش و واگذاري به نتايج مورد نظر نرسيده باشد.
_ وقتي شركت به ورشكستگي رسيده باشد، انحلال نيز يك راهكار است.
_ وقتي با فروش دارايي شركت زيان سهامداران به حد قابل قبولي برسد.
همانگونه که اشاره گردید، استراتژی‌هایی که در این بخش ارائه شدند هم مربوط به استراتژی‌های کلان می‌شوند و هم استراتژی‌های وظیفه‌ای هر چند که بیشتر تکلیف استراتژی‌های کلان را مشخص می‌سازند. مثلا وقتی تصمیم به یکپارچه سازی یا خرید تامین کنندگان و غیره می‌گیریم، پس در اصل تصمیمی مرتبط با “انتخاب نوع کسب و کار” گرفته‌ایم(یعنی استراتژی سطح کلان). اما در شرایطی هم وقتی تصمیم به رسوخ در بازار گرفته‌ایم بیشتر تصمیمی در ارتباط با “چگونگی رقابت در کسب و کار” یعنی استراتژی سطح کسب و کار) گرفته‌ایم.